Coaching para la excelencia

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Coachinga) Llevar a una persona valiosa de donde el o ella esta a donde el o ella puede llegar; b) Trabajo de un ''coach''. puede ayudarte a fortalecer tu sentido de autoestima, enfocarte en tus metasIndicadores de éxito de un plan escrito en forma específica. – y llevarte allí, rápidamente”.
(tornado del periódico The London Daily Telegraph)

Una reflexión para empezar[editar | editar código]

La coacha) La persona que realiza el ''coaching'', b) en el continuo de ''coaching'' es el rol de trabajar con los procesos mentales del cliente. le dijo a Miriam que han visto los aspectos más importantes de coachinga) Llevar a una persona valiosa de donde el o ella esta a donde el o ella puede llegar; b) Trabajo de un ''coach''. y que ella esta lista para su nueva posición como líder de un grupo de educadores. Miriam no quiere pensar que ha formado una dependencia con su coach, pero esta un poco asustada con la idea de seguir sola. Ella le pregunta si todavía pueden reunirse de vez en cuando. Brenda le dice: “ ¡claro que si! El hecho que hayamos visto todos los aspectos no quiere decir que no puedas seguir aprendiendo y profundizando en los conceptos. Justamente, esta es la parte que más me gusta de ser tu coach, ayudarte a ejercer el coaching y liderazgo como parte de tu ser."

Miriam piensa en esa palabras, “como parte de tu ser". Ahora se da cuenta que este camino no ha sido solo sobre su nuevo puesto. El camino es justamente el de la vida. Miriam piensa que el liderazgo y las técnicas de coaching le servirían para todas las personas, no importa lo que haga. El liderazgo y coaching son mucho más que una estrategia o metodología. Son una manera de vivir la vida. Con estos pensamientos, Miriam empieza la segunda parte de su camino: ¡la excelencia!

Introducción[editar | editar código]

Hasta aquí ha visto los temas relacionados con liderazgo y coaching. Sabe que todos necesitamos entender cuáles son los valores que nos guían y cuál es nuestra visión a donde queremos llegar en la distancia. Ahora tiene más clara la relación estrecha entre los aspectos de la confianza y liderazgo. Tiene algunas herramientas básicas del coach como las de escuchar, parafrasearResumir brevemente las palabras de otra persona sin cambiar el significado de lo dicho. y preguntar. Usted se ha ubicado en algún nivel del liderazgo y sabe que puede llegar al nivel 5 por medio de la humildad personal y pasión profesional. Ahora sabe por qué algunos cambios son fáciles y otros no y tiene algunas herramientas para combatir la resistencia. También sabe desarrollar y compartir el liderazgo con las comunidades de aprendizajeProceso por el cual las personas adquieren cambios en su comportamiento, mejoran sus actuaciones, reorganizan su pensamiento o descubren nuevas maneras de comportamiento y nuevos conceptos e información.. Ahora la pregunta: ¿está listo para ser líder y coach? ¿A qué se debe su respuesta?

En este capítulo vamos a presentar algunos conceptos que no son completamente nuevos, pero nuestro fin es ayudarle a repasar y profundizar más en el coaching. Practicar el coaching y liderazgo, ponerlo en uso y refinarlo es su tarea. Este capítulo le dará unas pautas para esta segunda parte del camino.

“Nuestro deseo mayor en la vida es tener a alguien que nos empuje a hacer lo que podamos."
Ralph Waldo Emerson

Coaching, liderazgo y cambio[editar | editar código]

Nos hemos dado cuenta que el liderazgo y coaching están relacionados en muchas formas. También vemos que el fin del liderazgo y coaching es ayudar a cambiar lo existente a algo mejor La siguiente figura ayuda a entender esta interrelación entre los tres componentes.

Relación de liderazgo con el cambio y el coaching.png
Fuente: Zwiers, Jeff y Wise, Donald (2010). El continuo de coaching. Desarrollado por los cursos de capacitación de acompañantes pedagógicos en el Quiché, Guatemala. USAID/Reforma Educativa en el Aula.

La figura tiene algunos elementos que tal vez no estén claros aún. Por ejemplo, la relación entre el liderazgo y coaching (¡un buen líder es un buen coach y un buen coach es un buen líder!). Luego, notamos que el fin primordial de esta combinación poderosa de liderazgo y coaching es el cambio. Como escuchamos una vez hace años, “la institución que no cambia, se estanca”. Quiera o no quiera, el cambio es nuestro trabajo primordial. No cambiar por cambiar, sino cambiar para que siempre sea mejor

Usted, estimado lector, es un coach si ha leído y puesto en práctica las ideas de este libro. Y si es coach, entonces también es líder; ¡quiera o no quiera! ¡El trabajo del coach es cambiar personas y cosas para un mundo mejor!

Regresamos brevemente a la definición de coaching que hemos utilizado en este libro. Creemos que la siguiente figura lo dice todo. El trabajo del coach es reconocer primero el valor de la persona, al clienteLa persona que recibe el ''coaching''. Algunas veces se llama coachee. y ayudarlo más allá de donde puede imaginar ¿Es el camino de coaching derecho y sencillo? No lo es. Pero, su trabajo es: ayudar a la persona a realizar lo difícil y hasta lo imposible.

Coaching - llevar a una persona a donde puede.png

Una pregunta que creemos importante: ¿puede uno ser coach de sí mismo? Creemos que uno puede hacer muchísimo trabajando en la mejora continua de sí mismo. Pero otra persona que es un coach o un amigo crítico puede ayudar a ver cosas que no vemos nosotros mismos. Otra pregunta: ,;debe el coach tratar de mejorar? Le dejamos a usted la respuesta a esta pregunta y confiamos en que sabe la respuesta.

Entonces, ¿cómo es esto del mejoramiento continuo?

El mejoramiento continuo[editar | editar código]

Kaizen.png

Los japoneses tienen un término que tal vez ha escuchado. El término es Kaizen. La primera parte, Kai, quiere decir cambio. La segunda parte, zen, quiere decir bien. Literalmente sería cambiar para el bien o, en términos nuestros, el mejoramiento continuo. Es un proceso de mejoramiento que nunca termina.

El Dr. William Deming, de origen norteamericano que mencionamos brevemente en el primer capítulo, llego a Japón después de la segunda guerra mundial. El Dr. Deming rápidamente entendió el concepto de Kaizen y lo utilizó para formular un modelo de mejora continua[1]. Las industrias de Japón escucharon a Deming y pusieron sus ideas en marcha para crear una potencia económica conocida por su fuerza y calidad. En los Estados Unidos, nadie había puesto atención a sus ideas y no fue hasta que Japón llego a ser una potencia económica mundial que la gente empezó a preguntarse que había pasado con ese país que unas décadas antes era conocido por sus productos de inferior calidad. Se toparon con las ideas del Dr. Deming y su Ciclo de Mejoramiento Continuo. Hoy en día su modelo se encuentra en todas partes del mundo. El Ciclo de Deming o Mejoramiento Continuo tiene cuatro pasos:

Ciclo de mejoramiento continuo

Al buscar el ciclo de mejoramiento continuo en el internet encontramos una serie de términos parecidos. Hemos decidido incluir; en español, los términos relacionados con cada uno de los cuatro pasos y aclaramos por si de pronto encuentra el modelo con términos distintos.

  • Planear. En el primer paso, se hace la planeación, incluyendo los indicadores de logroEvidencia de que la competencia se ha alcanzado por el o la estudiante. para medir el progreso. Ya debemos conocer este proceso bastante bien por nuestra experiencia en ayudar a una persona a planificar. Sin embargo, recordemos: ¿Cuál es nuestro objetivo? ¿Qué vamos a hacer? ¿Podemos predecir el resultado? ¿Cuáles datos recogeremos y cómo los recogemos?
  • Hacer. Luego, se procede a la acción, sea enseñar una clase, implementar una nueva estrategia de aprendizaje, introducir un nuevo modelo curricular; etc. ¿Recogimos la evidencia? ¿Hubo problemas u ocurrió algo inesperado?
  • Evaluar. Entonces, evaluamos los datos que tenemos como resultado de la acción. Posiblemente se recogieron durante la acción (por ejemplo datos de la observación de una clase) o después (por ejemplo los resultados de un examen o de una encuesta). ¿Cómo salieron los datos con relación a nuestras predicciones? ¿Podemos resumir brevemente nuestro aprendizaje?
  • Actuar. Entonces actuamos y modificamos la planeación o nuestra estrategia de acción de acuerdo a la realidad que encontramos al actuar.
  • Planear. De nuevo empezamos con el primer paso y continuamos en el ciclo de mejoramiento.

En la educación, el ciclo de mejoramiento continuo es algo parecido a la investigación acción descrito por el Dr. Kurt Lewin por primera vez en 1946[2]. La investigación acción tiene más pasos que estos cuatro, pero se pueden abreviar como en el ejemplo que se presenta a continuación.

La investigación acción como mejoramiento continuo

El ciclo de mejoramiento continuo se puede utilizar en cualquier lugar o situación. La investigación acción es especialmente diseñada para la investigación y transformación social, originalmente utilizada en comunidades. Cabe perfectamente dentro del ámbito de la educación.

¿Por qué vemos estos dos modelos? Porque debemos trabajar en la mejora continua y los dos modelos dan pasos para hacer exactamente eso. ¿Nota algo parecido con el proceso que describimos anteriormente en una comunidad de aprendizajeUn equipo de personas que trabajan en forma colaborativa para producir en los estudiantes mejores resultados académicos.?

Liderazgo transformacional[editar | editar código]

En la literatura sobre el liderazgo encontrara varios modelos. Hay dos modelos comunes y dos más que representan parte de o falta de algo de los otros modelos.

El liderazgo transaccional es lo que vemos en la mayoría de las instituciones. El jefe simplemente hace lo que hace para cumplir los objetivos. La gran mayoría de los administradores tiene este estilo. Hay algunos autores que dicen que transaccional NO es un estilo de liderazgo sino un termino que solamente describe a la administración.

El liderazgo carismático existe cuando el líder tiene ciertas características personales que atraen a los seguidores. En realidad no es un estilo de liderazgo sino una característica personal. Muchas veces confundimos lo carismático con el liderazgo. El carismático puede tener fines para la mejora de la institución y/o la gente, pero también puede tener fines personales más fuertes. Un ejemplo de ello es Adolfo Hitler Obviamente, Jesucristo es otro ejemplo mucho más conocido del líder carismático.

El laissez-faire es un término francés que dice literalmente, “dejar hacer”. Se refiere a la falta completa de liderazgo, donde el líder no es líder y no influye en el proceso. En nuestros medios, este estilo de (falta de) liderazgo también es demasiado común.

El liderazgo transformacional es lo que buscamos en nuestro trabajo de líder y coach. El liderazgo transformacional incluye ciertas características.

Características del liderazgo transformacional
  • Visión
  • Inspiración
  • Organización
  • Desarrollo profesional
  • Colaboración
  • Rendimiento del equipoUn grupo de personas que trabajan hacia una meta común para el cual todos son mutuamente responsables.
  • Confianza

Las características que hemos incluido provienen de una revisión de la literatura sobre el liderazgo transformacional de un alumno de nivel doctorado. Observara que la literatura y sus investigaciones correspondientes respaldan lo que hemos expuesto en este libro. Los términos en algunos casos son un poco diferentes, como por ejemplo el desarrollo profesional, que en realidad corresponde al mejoramiento continuo del líder y sus seguidores.

¿Qué hace el líder transformacional? Es el líder que mueve la institución hacia una visión compartida y poderosa. Es el inspirador que motiva a las personas a hacer cosas que no creían posible. Es el que incita a las personas a colaborar con otros. Es el que inspira confianza y también confía en las personas. Es el que nunca esta satisfecho y busca siempre mejorar Es el líder que fomenta otros líderes. Es el líder que necesitamos. Usted puede ser ese líder. Ya conoce la clave.

"Valor, es la primera de la cualidades humanas porque es la cualidad que garantiza todas las otras cualidades."
Winston Churchill

Reflexión breve: ¿Qué clase de liderazgo exhibe actualmente (Transaccional, laissez-faire, carismático o transformacional)? Si necesita fortalecer o adquirir más características del líder transformacional, ¿cuál es su plan para fortalecer o adquirir estas características?

Algunas características del coach excelente[editar | editar código]

Hemos estudiado /a muchas destrezas y características de los líderes y coaches. Nuestra intención aquí es recordar y fortalecer algunas características importantes. ¿Se acuerdan de las conductas de la confianza? De allí? viene el primero.

El coach excelente sabe hablar claro. El coach dentro de un ambienteEspacio vital en el que se desarrolla el ser humano. Conjunto de estímulos que condicionan al ser humano desde el momento mismo de su concepción. de respeto mutuo, tiene que hablar claro con su cliente. Veamos el siguiente comentario:

–¿Te puedo hacer un comentario sobre lo que pasó?
–Si, gracias.
– Para manejar la gente difícil necesitas utilizar otras técnicas. ¿Te puedo enseñar una técnica que funciona bien?"

El coach primero pide permiso a su cliente para hablar claro. Su cliente le da permiso. El coach le agradece y va al grano en términos directos. Le dice a su cliente exactamente lo que observo en términos honestos y directos (recuerdan que esta no es la primera sesión).Ya hay un clima de respeto mutuo establecido. Luego le ofrece a su cliente una solución.

El coach podría hacer preguntas, podría felicitar a su cliente, o podría parafrasear y sondearPedir al cliente clarificar más lo que ha dicho, realizando preguntas que permitan ahondar lo descrito. En fin, podría hacer muchas cosas, pero a veces lo mejor es hablar claro y directo.

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Ejercicios y reflexiones

Trabajo en parejas

Con un compañero hacer un role play. Ustedes tienen una relación de confianza pues han trabajado de cerca por varios años. Sus familias se visitan algunos fines de semana. Se les ha asignado elaborar el borrador de la evaluación formativa para el equipo. Su compañero no ha cumplido con la responsabilidad que le corresponde y es la tercera vez que se lo pide. ¿Cómo abordaría la situación?

Luego, cambian de rol y vuelvan a hacer el role play.

El coach excelente sabe hacer preguntas poderosas. Las preguntas poderosas tienen el fin de llevar al cliente a una reflexión profunda. Observe la diferencia entre las tres preguntas.

  • Si logras ese objetivo, ¿qué te aportará?
  • Cuando logres ese objetivo, ¿qué te aportará?
  • Cuando logres ese objetivo, ¿qué significará para ti?

¿Qué diferencias hay? Tome un minuto para reflexionar sobre las diferencias.

Ahora, vamos a analizar las diferencias con un ejemplo:

Hacer preguntas poderosas
1. Si logras ese objetivo, ¿qué te aportará? Sí = Duda
2. Cuando logres ese objetivo, ¿qué te aportará? Asume que se logrará el objetivo.
3. Cuando logres ese objetivo, ¿qué significará para tí? Presupone el logro pero se mezcla con valores, creencias, experiencias, asociaciones y otros.

El coach tiene que seleccionar cuidadosamente sus palabras. En la primera pregunta, utilizando la palabra “Si” puede indicar que duda que su cliente pueda lograr el objetivo. La segunda frase empieza con “Cuando...” indicando que el coach asume que su cliente si" lograra el objetivo. En este ejemplo son muy diferentes el “Sí y el “Cuando”. Esperamos que estos dos ejemplos ayuden a comprender que lo que su cliente oye es de suma importancia. Si le dice a su cliente que cree en el pero luego utiliza palabras que indican alguna duda, su cliente recibe señales confusas.

La tercera pregunta cambia la pregunta en si. Va más allá de solamente presuponer que logre el objetivo. Pide una reflexión mucho más profunda que las primeras dos preguntas. Una pregunta poderosa trata de llegar a la esencia, lo verdaderamente importante en el asunto.

Hay otro ejemplo más sencillo, pero en el momento apropiado puede ser una pregunta muy poderosa. Al terminar una sesión de coaching donde hemos podido ayudar a nuestro cliente a reflexionar; le preguntamos: "¿qué has aprendido?” Las preguntas poderosas ayudan al cliente a ir más allá de la situación actual y convertirla en un aprendizaje mayor

Las preguntas poderosas generalmente tienen cinco características.

5 características de las preguntas poderosas
Fuente: O'Connor, Joseph y Lages, Andrea. (2005) Coaching con PNL. Barcelona. Ediciones Urano.

Otros ejemplos de preguntas poderosas podrían ser:

"Y ahora, ¿qué vas a hacer?"
"¿Cómo está orientada tu acción hacia los objetivos que tienes?"
"¿Cuál será el impacto de hacer eso?"
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Ejercicios y reflexiones

Trabajo individual

En parejas hacer un role play. Usted y su compañera han estado conversando sobre la nueva técnica de vocabularioCapacidad de producir una palabra específica para un significado o la habilidad de comprender palabras. que ella acaba de utilizar con sus alumnos. Su compañera siempre ha utilizado el dictado como técnica básica y esto representa algo muy nuevo. Su compañera dice que le gusta la técnica pero le va a llevar tiempo acostumbrarse porque es más fácil el dictado. Utilice su conocimiento de preguntas poderosas para ayudar a su compañera a reflexionar Después, cambien de rol. Finalmente, reflexionen sobre las preguntas poderosas.

El coach sabe cuándo escuchar, cuándo hablar y cuándo respetar el silencio. El coaching tiene muchas técnicas, pero también es un arte. El saber cuándo aplicarlo, es más que una técnica que debe aprender. Por una parte, el coach que habla todo el tiempo no es coach. Puede ser un mentorPersona con más experiencia que otra y que comparte sus experiencias con otra persona de menor experiencia., pero no es coach. El trabajo del coach es ayudar a su cliente a reflexionar y pensar en maneras nuevas. Esto requiere que su cliente hable más que usted. El coach muchas veces quiere interrumpir para parafrasear y hacer una pregunta. Generalmente es buena técnica. Sin embargo, a veces es mejor guardar silencio. Los psicólogos y los reporteros conocen el valor del silencio. Después de un tiempo su cliente empezara a hablar ¡Esto lo podemos asegurar!

Hemos visto que el cliente a menudo espera que el coach traiga soluciones inmediatas. Esto no es coaching. Las soluciones deben salir del cliente con cierta ayuda del coach. Nuestro trabajo como coach es construir capacidadTérmino utilizado, a menudo, como un saber hacer. Se suele aceptar que, por orden creciente, en primer lugar estaría la habilidad, en segundo lugar la capacidad, y la competencia se situaría a un nivel superior e integrador. Capacidad es, en principio, la aptitud para hacer algo. Todo un conjunto de verbos en infinitivo expresan capacidades (analizar, comparar, clasificar, etc.), que se manifiestan a través de determinados contenidos (analizar algo, comparar cosas, clasificar objetos, etc.). Por eso son, en gran medida, transversales, susceptibles de ser empleadas con distintos contenidos. Una competencia moviliza diferentes capacidades y diferentes contenidos en una situación. La competencia es una capacidad compleja, distinta de un saber rutinario o de mera aplicación. interna de nuestro cliente para enfrentar situaciones en una forma diferente. Sugerimos lo siguiente: igual que en un salón de clase, el maestro debe dar un tiempo de espera después de hacer una pregunta. Las investigaciones muestran que 2 a 3 segundos es demasiado poco y sugieren de 6 a 8 segundos en algunos casos. El coach debe acostumbrarse a pausar antes de seguir ¿Recuerda que esta es una de las herramientas básicas?

El coach inspira. El logro más importante de un coach es la inspiración. Cuando usted cree en la capacidad de su cliente (¡su cliente sabrá si usted no cree!) hay oportunidades de empujarlo por medio de sus palabras inspiradoras. Por ejemplo, al ver que su cliente tiene la capacidad pero le falta seguridad, le puede decir algo como, “he visto en ti muchas capacidades. He visto que sabes hacer las cosas. He visto que te sientes inseguro, pero realmente creo que lo puedes hacer. Creo en ti.”

Hay que recordar lo que vimos anteriormente sobre la necesidad de cambiar conductas específicas, que con el tiempo se convierten en experiencias, que con el tiempo cambian las actitudes de la gente. Es muy cierto. Sin embargo, nosotros creemos que a veces se pueden cambiar actitudes directamente por medio de la inspiración.

"Siempre hay que hacer lo que uno tiene miedo de hacer."
Ralph Waldo Emerson
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Ejercicios y reflexiones

Trabajo en parejas

Hacer un role play. Su compañero es un maestro nuevo y pide su ayuda como amigo. Usted lo observa y se da cuenta que tiene mucha capacidad pero le falta confianza con los alumnos. En una conversación de coaching ayude a su amigo. Después, cambien de rol. Reflexionen sobre las conversaciones.

Al final del camino[editar | editar código]

"Caminante no hay camino. Se hace el camino al andar."
Antonio Machado

Hemos llegado al final de este libro. Usted ya sabe lo básico de coaching pero también sabe que como en los deportes, si no practica, nunca va a ser un excelente coach. Le ofrecemos unas reflexiones después de este capítulo para ayudarlo en su camino. Nuestro deseo es que usted llegue a ser no solamente un excelente coach sino también un excelente líder. Ya sabe que el trabajo del coach y del líder es muy parecido. Es un trabajo que une el esfuerzo de nuestras mentes y nuestros corazones para hacer un bien en este mundo.

Gracias, amigo lector por estar con nosotros en este viaje. Le deseamos felicidad en su propio viaje y le tenemos unas palabras finales:

¡Creemos en ti!

Miriam se siente plenamente satisfecha con el coaching que ha recibido de Brenda. Ahora se da cuenta que el camino de coaching nunca termina. Su trabajo es ayudar a su equipo a mejorar mientras que ella también mejora. Ella quiere ser una líder que es a la vez, coach para su personal. Quiere servirle a cado uno para que alcancen su potencial. Ella piensa, “esto de coaching es bonito y lo más bonito es que contribuye a un mundo mejor.”

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Ejercicios y reflexiones

Si ha seguido de cerca este libro y si ha puesto en práctica los ejercicios que hemos ofrecido, ya es coach y líder. Con estas capacidades nuevas usted tiene una responsabilidad.

  1. ¿Cuál es su plan para aumentar la capacidad de la gente en su institución?
  2. ¿Cuál es su plan para seguir mejorándose a sí mismo?
"Allí va la gente. Debo seguirles porque soy su líder."
Alexandre Ledru-Rollin

Referencias[editar | editar código]

  1. Walton, Mary y Deming, W. Edwards, (1986). The Deming Management Method. New York: Putnam.
  2. Lewin, Kurt, (1997). Resolving Social Conflicts and Field Theory in Social Science. Washington, D.C.: American Psychological Association.