Serie prácticas educativas/18. Aprendizaje y desarrollo profesional docente/Liderazgo activo

Los directivos de los establecimientos educativos tienen un papel decisivo en establecer altas expectativas sobre los resultados de los estudiantes y en facilitar la organización y promoción de oportunidades de aprendizaje y desarrollo profesional.

Resultados de la investigación

En la mayoría de los establecimientos educativos, los directivos tienen la responsabilidad de promover oportunidades de aprendizaje y desarrollo profesional para los docentes. Algunos programas de desarrollo profesional eficaces pueden suceder fuera del entorno escolar; pero si suceden en la escuela, es importante que los directivos se involucren activamente.

Los directivos pueden asumir múltiples funciones dependiendo de su cargo y experiencia; las siguientes tres funciones parecen ser cruciales para mantener el interés de los profesores y garantizar que su aprendizaje sea permanente:

a. Desarrollo de una nueva visión

Este papel implica el desarrollo de una visión realista, basada en posibles alternativas, sobre las mejoras en los resultados de los estudiantes, sobre la inclusión de contenidos curriculares más significativos, o sobre la adopción de diferentes enfoques pedagógicos. Una visión así puede servir como catalizadora para que los profesores participen en el programa de desarrollo profesional y formulen metas específicas de aprendizaje.

La mejor manera de desarrollar una visión en la que las innovaciones sean posibles es a través de actividades cotidianas, evitando pronunciamientos descontextualizados. Por ejemplo, el uso de historias exitosas para suscitar altas expectativas en los profesores puede contribuir de manera comparable al desarrollo de una visión alternativa que se logra con el establecimiento de metas u objetivos. Uno de los medios más poderosos de lograr compromiso de parte de los profesores es demostrar mejoras en el progreso de los estudiantes mediante mediciones objetivas. Los directivos deben encontrar la manera de demostrar tales progresos.

b. Liderazgo en el aprendizaje

Los directivos son responsables de logar por distintos medios la participación docente en el proceso de aprendizaje aún cuando no conozcan a profundidad el contenido de los nuevos conocimientos y, por lo tanto, opten por usar recursos externos. Estos medios incluyen: garantizar que los profesores comprendan la nueva información; hacer uso de la disonancia constructiva cuando los conocimientos existentes son cuestionados; asegurar que los profesores tengan oportunidades productivas para aprender; y proporcionar incentivos para que los profesores continúen usando el nuevo conocimiento en la práctica.

El desarrollo profesional dirigido por expertos externos tiene limitaciones debido a que estos expertos no están en la escuela de forma permanente. Esto significa que corresponde a los directivos ayudar a que los profesores lleven sus nuevos conocimientos a la práctica y mantengan el proceso de reflexión profesional.

c. Organización de las oportunidades de aprendizaje

Una visión adecuada no es suficiente para que las escuelas prosperen; así que las directivas deben garantizar que se manejen y organicen bien las oportunidades de desarrollo profesional y que se den las condiciones apropiadas para la participación sostenida que requiere el aprendizaje profesional a profundidad. Al participar en el proceso de desarrollo profesional, las directivas que no son expertas en el tema pueden adquirir los conocimientos necesarios para crear las condiciones que faciliten el aprendizaje permanente de los maestros.

Los directivos deben reconocer que lograr cambios de fondo es bastante complejo y, en consecuencia, deben reducir otras exigencias. Es particularmente importante asegurarse que otras innovaciones implementadas en la escuela sean teóricamente coherentes con el nuevo aprendizaje. Cuando esto sucede, la comprensión teórica se profundiza en lugar de ser cuestionada. Una de las mayores amenazas para la reforma escolar es la introducción de reformas que compitan entre sí y que lleven a la fragmentación de esfuerzos.

Lecturas recomendadas

1. Datnow, A., Foster, L., Kemper, E., Lasky, S., Rutherford, C., Schmidt, M., Stringfield, S., Sutherland, S., & Thomas, J. (2003). Five key factors in supporting comprehensive school reform. In N. Bascia, A. Cummins, A. Datnow, K. Leithwood, & D. Livingstone (Eds.), International Handbook of Educational Policy (pp. 195–215). New York: Kluwer
2. Phillips, J. (2003). Powerful learning: Creating learning communities in urban school reform. Journal of Curriculum and Supervision, 18(3), pp. 240–258.
3. Robinson, V. (2007). School leadership and student outcomes: Identifying what works and why. William Walker Oration. Australian Council of Educational Leaders Monograph No. 41. Australia: ACEL.
4. Stein, M., & Nelson, B. (2003). Leadership content knowledge. Educational Evaluation and Policy Analysis, 25(4), pp. 423–448.

Indicadores de éxito de un plan escrito en forma específica.

Término introducido por Le Boterf, entendido como los conocimientos, procedimientos y actitudes que es preciso emplear para resolver una situación. Unos son recursos internos, que posee la persona, tales como conocimientos, procedimientos y actitudes