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| − | <center>'''“Sin una confianza humilde pero razonable en sus propias habilidades usted no puede ser ni exitoso ni feliz”.''</center>
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| − | <center>(Berthold Brecht)</center>
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| | == Una reflexión para empezar == | | == Una reflexión para empezar == |
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| − | ''Miriam sigue pensando en sus valores fundamentales y como estos alimentan su visión. Las sesiones de ''coaching'' con Brenda han tenido un efecto muy positivo, ya que Miriam siente que el camino esta más claro. Las herramientas de ''coaching'' le han ayudado para saber como trabajar con su equipo. Sin embargo, todavía se siente un poco insegura sobre su puesto nuevo. Ella siente que necesita mas confianza no solamente en sí misma, sino en los demás. Miriam piensa en la confianza y se pregunta "¿En qué consiste exactamente la confianza y como puedo aumentarla?” Para ir preparada a la próximo sesión de ''coaching'', ella escribe esa pregunta y otras relacionadas con la confianza.'' | + | ''Miriam sigue pensando en sus valores fundamentales y cómo estos alimentan su visión. Las sesiones de ''coaching'' con Brenda han tenido un efecto muy positivo, ya que Miriam siente que el camino esta más claro. Las herramientas de ''coaching'' le han ayudado para saber cómo trabajar con su equipo. Sin embargo, todavía se siente un poco insegura sobre su puesto nuevo. Ella siente que necesita más confianza no solamente en sí misma, sino en los demás. Miriam piensa en la confianza y se pregunta “¿En qué consiste exactamente la confianza y como puedo aumentarla?” Para ir preparada a la próximo sesión de ''coaching'', ella escribe esa pregunta y otras relacionadas con la confianza.'' |
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| | == Introducción == | | == Introducción == |
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| − | En los primeros capítulos de este libro hemos visto una definición de ''coaching'': Llevar a una persona valiosa de donde el o ella está a donde el o ella puede llegar. Hemos visto dos modelos de ''coaching'': ''coaching'' para el desempeño, con sus cinco pasos precisos que representan un modelo directo, y ''coaching'' cognoscitivo que utiliza preguntas reflexivas para desarrollar procesos de pensamiento internos. Hemos visto también un continuo de ''coaching'' que ubica estos dos modelos en lados extremos. Estas herramientas son básicas en el trabajo de ''coaching'' para el liderazgo y los debemos practicar para utilizarlas bien. | + | En los primeros capítulos de este libro hemos visto una definición de ''coaching'': llevar a una persona valiosa de donde él o ella está a donde él o ella puede llegar. Hemos visto dos modelos de ''coaching'': ''coaching'' para el desempeño, con sus cinco pasos precisos que representan un modelo directo, y ''coaching'' cognoscitivo que utiliza preguntas reflexivas para desarrollar procesos de pensamiento internos. Hemos visto también un continuo de ''coaching'' que ubica estos dos modelos en lados extremos. Estas herramientas son básicas en el trabajo de ''coaching'' para el liderazgo y los debemos practicar para utilizarlas bien. |
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| | + | En el capítulo anterior empezamos a escribir sobre los aspectos mas importantes del liderazgo: los valores y visión de un líder. En este capítulo vamos a profundizar en la confianza, otro ingrediente básico para el liderazgo. |
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| − | En el capítulo anterior empezamos a escribir sobre los aspectos mas importantes del liderazgo: los valores y visión de un líder En este capítulo vamos a profundizar en la confianza, otro ingrediente básico para el liderazgo.
| + | Leamos nuevamente lo que dice Stephen M. R. Covey, sobre la importancia de la confianza: |
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| − | Leamos nuevamente lo que dice Stephen M. R. Covey, sobre la importancia de la confianza: “Hay algo que tienen en común cada individuo, relación, equipo, familia, organización, nación, y civilización en todas partes del mundo; algo que, si desaparece, acaba con el gobierno mas poderoso, la empresa con más éxito, el liderazgo más influyente, la amistad más sincera, el carácter más fuerte y el amor más profundo.
| + | “Hay algo que tienen en común cada individuo, relación, equipo, familia, organización, nación, y civilización en todas partes del mundo; algo que, si desaparece, acaba con el gobierno más poderoso, la empresa con más éxito, el liderazgo más influyente, la amistad más sincera, el carácter más fuerte y el amor más profundo. |
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| − | En cambio, si se desarrolla y se aprovecha, ese algo encierra el potencial de generar un éxito y una prosperidad sin paragón en todos los ámbitos de la vida. Sin embargo, es la posibilidad menos comprendida, mas descuidada y mas subestimada de nuestro tiempo. Ese algo es la confianza.” (Dr. Stephen M. R. Covey, ''El factor confianza'')<ref name="covey">Covey, Stephen M.R. (2009). ''El factor confianza: El valor que lo cambia''. Barcelona, España: Paidos Empresa.</ref> | + | En cambio, si se desarrolla y se aprovecha, ese algo encierra el potencial de generar un éxito y una prosperidad sin parangón en todos los ámbitos de la vida. Sin embargo, es la posibilidad menos comprendida, más descuidada y más subestimada de nuestro tiempo. Ese algo es la confianza.” (Dr. Stephen M. R. Covey, ''El factor confianza'')<ref name="covey">Covey, Stephen M.R. (2009). ''El factor confianza: El valor que lo cambia''. Barcelona, España: Paidos Empresa.</ref> |
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| | [[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] | | [[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] |
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| | '''''Trabajo personal y en parejas''''' | | '''''Trabajo personal y en parejas''''' |
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| − | Por favor, tome dos minutos para reflexionar sobre el impacto de las palabras de Covey. Escriba sus pensamientos sobre la confianza. Luego comparta con un compañero, lo que ha escrito. Después de compartir sus reflexiones, respondan las siguientes preguntas: | + | Por favor, tome dos minutos para reflexionar sobre el impacto de las palabras de Covey. Escriba sus pensamientos sobre la confianza. Luego comparta con un compañero lo que ha escrito. Después de compartir sus reflexiones, respondan las siguientes preguntas: |
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| | 1. ¿Qué conclusiones pueden sacar de sus reflexiones? | | 1. ¿Qué conclusiones pueden sacar de sus reflexiones? |
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| − | 2. ¿Qué impacto tiene la confianza en su vida personal?... ¿En lo profesional? | + | 2. ¿Qué impacto tiene la confianza en su vida personal? ¿En lo profesional? |
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| | 3. ¿Cómo esta su confianza en sí mismo?... y ¿en los demás? | | 3. ¿Cómo esta su confianza en sí mismo?... y ¿en los demás? |
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| | A pesar de la importancia de la confianza, investigaciones recientes muestran que en América Latina solo el 23% de la población cree que se puede confiar en otras personas. En otras palabras, tres de cada cuatro personas carece de confianza en los demás. Las estadísticas no son muy diferentes en otros países. Esto significa nada menos que hay una crisis, y esa crisis es una crisis de confianza prácticamente a nivel mundial. | | A pesar de la importancia de la confianza, investigaciones recientes muestran que en América Latina solo el 23% de la población cree que se puede confiar en otras personas. En otras palabras, tres de cada cuatro personas carece de confianza en los demás. Las estadísticas no son muy diferentes en otros países. Esto significa nada menos que hay una crisis, y esa crisis es una crisis de confianza prácticamente a nivel mundial. |
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| − | Un líder necesita la confianza. Puede tener un montón de estadísticas para comprobar un suceso, todas las pruebas sobre algo, a pesar de lo cual, si la gente no tiene confianza en el Líder; no hay esperanza de llegar al éxito. Si el Líder no gana la confianza de sus seguidores es posible que no ejerza cualquier tipo de liderazgo sobre ellos. | + | Un líder necesita la confianza. Puede tener un montón de estadísticas para comprobar un suceso, todas las pruebas sobre algo, a pesar de lo cual, si la gente no tiene confianza en el líder, no hay esperanza de llegar al éxito. Si el líder no gana la confianza de sus seguidores es posible que no ejerza ningún tipo de liderazgo sobre ellos. |
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| | == Las 13 conductas de la confianza == | | == Las 13 conductas de la confianza == |
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| − | Entonces, ¿Cómo puede el ''coach'' aumentar la confianza de su cliente, su profesor; de sus alumnos, o de sí mismo? | + | Entonces, ¿Cómo puede el ''coach'' aumentar la confianza de su cliente, su profesor, de sus alumnos o de sí mismo? |
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| | Primero, hay que entender las conductas específicas que forman parte de la confianza. | | Primero, hay que entender las conductas específicas que forman parte de la confianza. |
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| − | Si usted es como nosotros, nos sorprendimos al darnos cuenta que la confianza aborda diversas conductas. También, estamos seguros de que tiene preguntas sobre cada una de las conductas. A continuación, vamos a explicar muy brevemente cada termino y para las primeras, le brindaremos pautas para aumentarlas. Notara que las conductas tienen una relación estrecha con el carácter; la competencia o ambas. Pero primero tenemos que explicar como funcionan. | + | Si usted es como nosotros, nos sorprendimos al darnos cuenta que la confianza aborda diversas conductas. También estamos seguros que tiene preguntas sobre cada una de las conductas. A continuación, vamos a explicar muy brevemente cada término y, para las primeras, le brindaremos pautas para aumentarlas. Notará que las conductas tienen una relación estrecha con el carácter, la competencia o ambas. Pero primero tenemos que explicar cómo funcionan. |
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| − | Cada conducta puede medirse utilizando una curva de campana, similar a la curva normal (o Campana de Gauss). Abajo se aprecia una grafica de la curva modificada por el Dr. Covey. | + | Cada conducta puede medirse utilizando una curva de campana, similar a la curva normal (o [[wikipedia:Función gaussiana|Campana de Gauss]]). Abajo se aprecia una gráfica de la curva modificada por el Dr. Covey. |
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| − | [[Archivo:Curva normal - Covey.png|center|450px]] | + | [[Archivo:Curva normal - Covey.png|center|450px|alt=Gráfica con curva de Gauss que muestra arriba en el extremo izquierdo el texto "demasiado poco", en medio "óptimo" y en el extremo derecho "demasiado". Abajo muestra el texto "debilidad", en medio "fortaleza" y en el extremo derecho "debilidad".]] |
| | ::<small>Fuente: Covey, Stephen M.R. (2009). ''El factor confianza: El valor que lo cambia''. Barcelona, España: Paidos Empresa.</small> | | ::<small>Fuente: Covey, Stephen M.R. (2009). ''El factor confianza: El valor que lo cambia''. Barcelona, España: Paidos Empresa.</small> |
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| | A la izquierda de la curva es cuando una persona no utiliza suficientemente bien los elementos dentro de la conducta. Esto se considera debilidad. En la parte derecha de la curva se encuentra la conducta cuando la persona la utiliza en forma exagerada. Esto también se considera debilidad. En el centra de la curva representa cuando la persona utiliza los elementos con balance y sabiduría. Esto se considera una fortaleza. | | A la izquierda de la curva es cuando una persona no utiliza suficientemente bien los elementos dentro de la conducta. Esto se considera debilidad. En la parte derecha de la curva se encuentra la conducta cuando la persona la utiliza en forma exagerada. Esto también se considera debilidad. En el centra de la curva representa cuando la persona utiliza los elementos con balance y sabiduría. Esto se considera una fortaleza. |
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| − | ¿Confundido? Le damos un ejemplo: | + | ¿Confundido? Le damos un ejemplo. |
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| | === Conducta I. Hablar claro === | | === Conducta I. Hablar claro === |
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| − | La primera conducta que menciona Covey es hablar claro. La parte izquierda de la curva representa no hablar con suficiente claridad, lo que podría tener su origen en temas de integridad (falta de valor), temas de intenciones (una agenda centrada en uno mismo; se preocupa más en evitar situaciones incómodas que actuar por el bien de alguien),temas de capacidad (falta de habilidades expresivas o interpersonales) o temas de resultados (incapacidad de centrarse en resultados que crean confianza). Evidentemente, las conductas de la izquierda de la curva no potenciaran al máximo momentos de confianza. | + | La primera conducta que menciona Covey es hablar claro. La parte izquierda de la curva representa no hablar con suficiente claridad, lo que podría tener su origen en temas de integridad (falta de valor), temas de intenciones (una agenda centrada en uno mismo, se preocupa más en evitar situaciones incómodas que actuar por el bien de alguien),temas de capacidad (falta de habilidades expresivas o interpersonales) o temas de resultados (incapacidad de centrarse en resultados que crean confianza). Evidentemente, las conductas de la izquierda de la curva no potenciarán al máximo momentos de confianza. |
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| − | Pero a la derecha resulta ser también una debilidad. Como ejemplo, una pareja de casados acude al consejero para aprender a ser comunicadores hábiles pero sale convertida en una pareja que se pelea todavía mas que antes. Individualmente, es la persona que, en nombre de “hablar claro”, habla pestes y menosprecia constantemente a los demás a sus espaldas. Las conductas exageradas como estas también reflejan varias debilidades: quizás una falta de humildad (integridad), falta de compresión (intenciones), un estilo autoritario (capacidades) o insensibilidad ante las consecuencias (resultados). | + | Pero a la derecha resulta ser también una debilidad. Como ejemplo, una pareja de casados acude al consejero para aprender a ser comunicadores hábiles pero sale convertida en una pareja que se pelea todavía más que antes. Individualmente, es la persona que, en nombre de “hablar claro”, habla pestes y menosprecia constantemente a los demás a sus espaldas. Las conductas exageradas como estas también reflejan varias debilidades: quizás una falta de humildad (integridad), falta de compresión (intenciones), un estilo autoritario (capacidades) o insensibilidad ante las consecuencias (resultados). |
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| | La clave para la optimización al hablar claro es tener valor cuando hay que decir algo importante, no evitar situaciones incomodas y cumplir con la verdad. También se refiere a no ser hiriente por ser demasiado directo. Por ejemplo, no decir: “Usted actuó como un total estúpido”. Se refiere también a no decir algo de una persona ausente que no diría en su presencia. También se debe evitar ser autoritario. En fin, ser honesto, decir la verdad, dejar que la gente sepa lo que usted piensa, emplear un lenguaje sencillo, demostrar integridad, decir las cosas en una forma clara sin exagerar y sin dejar algo importante afuera. | | La clave para la optimización al hablar claro es tener valor cuando hay que decir algo importante, no evitar situaciones incomodas y cumplir con la verdad. También se refiere a no ser hiriente por ser demasiado directo. Por ejemplo, no decir: “Usted actuó como un total estúpido”. Se refiere también a no decir algo de una persona ausente que no diría en su presencia. También se debe evitar ser autoritario. En fin, ser honesto, decir la verdad, dejar que la gente sepa lo que usted piensa, emplear un lenguaje sencillo, demostrar integridad, decir las cosas en una forma clara sin exagerar y sin dejar algo importante afuera. |
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| − | Para emplear la campana de Gauss en cuanto a hablar claro, el ''coach'' puede utilizar el rol de guía para ensenarle a su cliente la curva de campana y sus elementos. Como el guía también puede decide a la persona que tiene que hablar mas claro, pero el guía tiene que cuidarse de no caer en utilizar un lenguaje que lo ubica por el lado derecho de la campana. | + | Para emplear la campana de Gauss en cuanto a hablar claro, el ''coach'' puede utilizar el rol de guía para enseñarle a su cliente la curva de campana y sus elementos. Como el guía también puede decide a la persona que tiene que hablar más claro, pero el guía tiene que cuidarse de no caer en utilizar un lenguaje que lo ubica por el lado derecho de la campana. |
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| − | En el rol de ''coach'' usted tiene la oportunidad de formular preguntas como por ejemplo, ¿Hay otra forma de decir esa frase que comunica claramente su intención? ¿Hay algo que le impide hablar claro? ¿Hay consecuencias al hablar claro? ¿Cómo puede enfrentar las consecuencias? ¿Puede decirlo en una forma que no hiera sentimientos? ¿Podría ir al grano? Piense respecto a qué otras preguntas podría utilizar el ''coach'' con su cliente. ¿Que preguntas puede el ''coach'' utilizar consigo mismo? | + | En el rol de ''coach'' usted tiene la oportunidad de formular preguntas como por ejemplo, ¿hay otra forma de decir esa frase que comunica claramente su intención?, ¿hay algo que le impide hablar claro?, ¿hay consecuencias al hablar claro?, ¿cómo puede enfrentar las consecuencias?, ¿puede decirlo en una forma que no hiera sentimientos?, ¿podría ir al grano? Piense respecto a qué otras preguntas podría utilizar el ''coach'' con su cliente. ¿Qué preguntas puede utilizar el ''coach'' consigo mismo? |
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| − | El ''coach'' también tiene que hablar claro y necesita cuestionarse a menudo. Algunas preguntas para autoevaluarse son: ¿Que me impide hablar claro? ¿Es el miedo a las consecuencias? ¿El miedo al castigo? ¿El miedo a estar equivocado? ¿El miedo a herir los sentimientos de los demás? ¿Es el deseo de popularidad? ¿La falta de valor? ¿Por qué no voy al grano más rápido? ¿Doy rodeos? Etc. | + | El ''coach'' también tiene que hablar claro y necesita cuestionarse a menudo. Algunas preguntas para autoevaluarse son: ¿Qué me impide hablar claro? ¿Es el miedo a las consecuencias?, ¿el miedo al castigo?, ¿el miedo a estar equivocado?, ¿el miedo a herir los sentimientos de los demás? ¿Es el deseo de popularidad?, ¿la falta de valor? ¿Por qué no voy al grano más rápido? ¿Doy rodeos? Etc. |
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| − | Obviamente, hablar claro es una conducta muy importante para construir y mantener la confianza. El ''coach'' puede ayudar a su cliente a ver cosas que él no ve. Recuerden la ''[[Coaching para el liderazgo educativo/El por qué del ''coaching''#Abrir ventanas|Ventana de Johari]]'' en el primer capítulo de este libro, con su cuadrante ciego. Todos tenemos un cuadrante ciego. | + | Obviamente, hablar claro es una conducta muy importante para construir y mantener la confianza. El ''coach'' puede ayudar a su cliente a ver cosas que él no ve. Recuerden la ''[[Coaching para el liderazgo educativo/El por qué del coaching#Abrir ventanas|Ventana de Johari]]'' en el primer capítulo de este libro, con su cuadrante ciego. Todos tenemos un cuadrante ciego. |
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| | Esperamos que esta pequeña explicación le ayude a conocer la primera conducta de Covey y así poder ayudar a su cliente y a sí mismo. | | Esperamos que esta pequeña explicación le ayude a conocer la primera conducta de Covey y así poder ayudar a su cliente y a sí mismo. |
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| | === Conducta 2. Demostrar respeto === | | === Conducta 2. Demostrar respeto === |
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| − | Esta conducta está relacionada con el respeto que tiene por los demás. Demostrar respeto es mostrar interés por otros, respetar su dignidad, preocuparse por ellos, ser amable, pero no fingir interés si no lo tiene y sobre todo, tratar con honestidad, principalmente con aquellos que no pueden hacer nada por usted. | + | Esta conducta está relacionada con el respeto que tiene por los demás. Demostrar respeto es mostrar interés por otros, respetar su dignidad, preocuparse por ellos, ser amable, pero no fingir interés si no lo tiene y, sobre todo, tratar con honestidad, principalmente con aquellos que no pueden hacer nada por usted. |
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| | Hay otros aspectos que también tienen que ver con el respeto: la sobreprotección, ser celoso y consentir. Aunque estos son considerados como debilidades. | | Hay otros aspectos que también tienen que ver con el respeto: la sobreprotección, ser celoso y consentir. Aunque estos son considerados como debilidades. |
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| − | Tome unos minutos para responder la siguiente pregunta: de los aspectos citados arriba, ¿cuáles serían los que se encuentran a la izquierda en el diagnostico utilizando la campana (menos de optimo) y cuáles serían los que se encuentran a la derecha (demasiado)? Con ello estará viendo cómo funciona el diagnóstico. | + | Tome unos minutos para responder la siguiente pregunta: de los aspectos citados arriba, ¿cuáles serían los que se encuentran a la izquierda en el diagnostico utilizando la campana (menos de óptimo) y cuáles serían los que se encuentran a la derecha (demasiado)? Con ello estará viendo cómo funciona el diagnóstico. |
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| − | Ahora tome otros minutos para responder esta pregunta: siendo ''coach'' ya sea en el rol de guía o ''coach'', ¿cómo ayuda a su cliente a moverse hacía el punto optimo en cuanto a demostrar respeto? No lea mas antes de reflexionar en posibles respuestas.<ref>Le damos unas ideas (en el rol de ''coach'' como guía). Note que utilizando el modelo de ''coaching'' de guía, vamos a ser directos. Usted podría demostrar a la persona cómo incrementar el respeto. Por ejemplo, pensar en cosas concretas que puede hacer para mostrar a los demás que se preocupa por ellos. Telefonear a la gente, escribir notas de agradecimiento, saludar, enviar correos electrónicos que muestren interés, prourar hacer algo cada día para que aparezca una sonrisa en la cara de alguien (aunque ese alguien sea la persona que limipa el edificio en donde usted trabaja). No deje que se abra un abismo entre lo que siente y lo que hace.</ref> | + | Ahora tome otros minutos para responder esta pregunta: siendo ''coach'', ya sea en el rol de guía o ''coach'', ¿cómo ayuda a su cliente a moverse hacía el punto óptimo en cuanto a demostrar respeto? No lea más antes de reflexionar en posibles respuestas.<ref>Le damos unas ideas (en el rol de ''coach'' como guía). Note que utilizando el modelo de ''coaching'' de guía, vamos a ser directos. Usted podría demostrar a la persona cómo incrementar el respeto. Por ejemplo, pensar en cosas concretas que puede hacer para mostrar a los demás que se preocupa por ellos. Telefonear a la gente, escribir notas de agradecimiento, saludar, enviar correos electrónicos que muestren interés, prourar hacer algo cada día para que aparezca una sonrisa en la cara de alguien (aunque ese alguien sea la persona que limipa el edificio en donde usted trabaja). No deje que se abra un abismo entre lo que siente y lo que hace.</ref> |
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| | Ahora como buenos ''coach'', le hacemos unas preguntas. ¿Cómo puede incrementar su respeto hacia los demás? ¿Qué cosas concretas puede hacer para mostrar respeto? | | Ahora como buenos ''coach'', le hacemos unas preguntas. ¿Cómo puede incrementar su respeto hacia los demás? ¿Qué cosas concretas puede hacer para mostrar respeto? |
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| | === Las conductas 3 al 13 === | | === Las conductas 3 al 13 === |
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| − | No es nuestro fin en este libro darle todos los detalles de cada conducta. En el libro de Covey están todos los detalles y con las primeras dos conductas, creemos que usted tiene la idea. Para el resto de las conductas, le vamos a dar unas indicaciones mas generales del libro. Creemos que ya sabe utilizar la información para ayudar a su cliente a fortalecer su confianza y la confianza de usted mismo, estimado lector | + | No es nuestro fin en este libro darle todos los detalles de cada conducta. En el libro de Covey están todos los detalles y con las primeras dos conductas, creemos que usted tiene la idea. Para el resto de las conductas, le vamos a dar unas indicaciones mas generales del libro. Creemos que ya sabe utilizar la información para ayudar a su cliente a fortalecer su confianza y la confianza de usted mismo, estimado lector. |
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| | '''Conducta 3. Crear transparencia''' | | '''Conducta 3. Crear transparencia''' |
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| | '''Conducta 4. Corregir errores''' | | '''Conducta 4. Corregir errores''' |
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| − | Remedie las cosas cuando se equivoque. Discúlpese rápidamente. Repárelas cuando sea posible. Ponga en practica el “servicio de guía”. Demuestre humildad personal. No tape las cosas. No deje que el orgullo se interponga cuando se trata de hacer lo que se debe. Recuerde lo siguiente: “Si alguien no hace lo que tu quieres que haga, debes ofrecer una disculpa porque no le explicaste adecuadamente” (Benjamin Zander<ref>Zander, Benjamin y Rosamund (2002). ''The art of possibility: Transíorming professional and personal life''. NY: Penguin Books.</ref>). | + | Remedie las cosas cuando se equivoque. Discúlpese rápidamente. Repárelas cuando sea posible. Ponga en practica el “servicio de guía”. Demuestre humildad personal. No tape las cosas. No deje que el orgullo se interponga cuando se trata de hacer lo que se debe. Recuerde lo siguiente: “Si alguien no hace lo que tú quieres que haga, debes ofrecer una disculpa porque no le explicaste adecuadamente” (Benjamin Zander<ref>Zander, Benjamin y Rosamund (2002). ''The art of possibility: Transíorming professional and personal life''. NY: Penguin Books.</ref>). |
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| | '''Conducta 5. Mostrar lealtad''' | | '''Conducta 5. Mostrar lealtad''' |
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| | '''Conducta 9. Clarificar las expectativas''' | | '''Conducta 9. Clarificar las expectativas''' |
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| − | Comunique y revele las expectativas. Discútalas. Valídelas. Renegocie si es necesario y posible. No quebrante las expectativas. No de por sentado que las expectativas están claras o son compartidas. | + | Comunique y revele las expectativas. Discútalas. Valídelas. Renegocie si es necesario y posible. No quebrante las expectativas. No dé por sentado que las expectativas están claras o son compartidas. |
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| | '''Conducta 10. Practicar la responsabilidad''' | | '''Conducta 10. Practicar la responsabilidad''' |
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Línea 150: |
| | '''Conducta 11. Escuchar primero''' | | '''Conducta 11. Escuchar primero''' |
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| − | Escuche antes de hablar. Comprenda. Elabore diagnósticos. Escuche con los oídos, pero también con los ojos y el corazón. Averigüe cuáles son las conductas más importantes para las personas con las que trabaja. No dé por sentado que sabe que preocupa mas a los demás. No asuma que tiene todas las respuestas, o que conoce todas las preguntas. | + | Escuche antes de hablar. Comprenda. Elabore diagnósticos. Escuche con los oídos, pero también con los ojos y el corazón. Averigüe cuáles son las conductas más importantes para las personas con las que trabaja. No dé por sentado que sabe qué preocupa más a los demás. No asuma que tiene todas las respuestas, o que conoce todas las preguntas. |
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| | '''Conducta 12. Mantener los compromisos''' | | '''Conducta 12. Mantener los compromisos''' |
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| | === Diagnóstico de las 13 conductas === | | === Diagnóstico de las 13 conductas === |
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| − | Una manera de ayudar a un cliente es por medio de un diagnostico. Para la confianza el ''coach'' le puede facilitar la lectura sobre las 13 conductas y/o comprar el libro del Dr. Covey. Se le pide al cliente que haga una lista de las I 3 conductas. Al lado de cada conducta, el cliente debe escribir un numero de I al 5 donde I es la debilidad, el lado izquierda de la curva de campana y 5 completamente a la derecha. El 3 representa el punto optimo. El 2 y el 4 representan puntos medios de cada lado. Lógicamente, su cliente va a necesitar alguna explicación de que es cada conducta. Las explicaciones en este libro (o mejor las del libro del Dr. Covey) le pueden servir Finalmente, el cliente puede escribir unas palabras que expliquen el puntaje que se ha asignado. En el ejemplo del diagnostico abajo, el cliente podría darse un 4 en Hablar Claro y escribir “Tiendo a ser ambiguo” y podría darse un 3 en Crear Transparencia y escribir “No comparto información”. | + | Una manera de ayudar a un cliente es por medio de un diagnostico. Para la confianza el ''coach'' le puede facilitar la lectura sobre las 13 conductas y/o comprar el libro del Dr. Covey. Se le pide al cliente que haga una lista de las 13 conductas. Al lado de cada conducta, el cliente debe escribir un número de 1 a 5, donde 1 es la debilidad, el lado izquierda de la curva de campana y 5 completamente a la derecha. El 3 representa el punto óptimo. El 2 y el 4 representan puntos medios de cada lado. Lógicamente, su cliente va a necesitar alguna explicación de qué es cada conducta. Las explicaciones en este libro (o mejor las del libro del Dr. Covey) le pueden servir. Finalmente, el cliente puede escribir unas palabras que expliquen el puntaje que se ha asignado. En el ejemplo del diagnóstico abajo, el cliente podría darse un 4 en Hablar Claro y escribir “Tiendo a ser ambiguo” y podría darse un 3 en Crear Transparencia y escribir “No comparto información”. |
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Línea 181: |
| | Al hacer el diagnóstico, el ''coach'' y su cliente escogen uno o dos áreas para fortalecer ¿Por qué apenas uno o dos? Porque cuando uno trata de hacer más de dos cosas no hace ninguna. | | Al hacer el diagnóstico, el ''coach'' y su cliente escogen uno o dos áreas para fortalecer ¿Por qué apenas uno o dos? Porque cuando uno trata de hacer más de dos cosas no hace ninguna. |
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| − | Una nota para el ''coach'': Puede ser necesario ayudar al cliente a hacer el diagnóstico. Lo ideal sería que el cliente pudiera hacer todo solo, pero muchas veces el ''coach'' tiene que ayudarle con preguntas como estas: ¿Estas segura de colocarte 3 en esa conducta? ¿No me contaste un problema la semana pasada relacionado con una debilidad en esa conducta? | + | Una nota para el ''coach'': Puede ser necesario ayudar al cliente a hacer el diagnóstico. Lo ideal sería que el cliente pudiera hacer todo solo, pero muchas veces el ''coach'' tiene que ayudarle con preguntas como estas: ¿estás segura de colocarte 3 en esa conducta? ¿No me contaste un problema la semana pasada relacionado con una debilidad en esa conducta? |
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| | Como mencionamos, las trece conductas de la confianza requieren una combinación de carácter y competencia. El modo más rápido de perder la confianza es profanar una conducta de carácter. El modo mas rápido de ganar la confianza es demostrar una conducta de competencia. Este capítulo le ha ofrecido detalles sobre como aumentar la confianza en su cliente y en usted mismo. Pero, como mencionamos antes, hay que escoger una o dos conductas para empezar. | | Como mencionamos, las trece conductas de la confianza requieren una combinación de carácter y competencia. El modo más rápido de perder la confianza es profanar una conducta de carácter. El modo mas rápido de ganar la confianza es demostrar una conducta de competencia. Este capítulo le ha ofrecido detalles sobre como aumentar la confianza en su cliente y en usted mismo. Pero, como mencionamos antes, hay que escoger una o dos conductas para empezar. |
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| | <references /> | | <references /> |
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| − | [[Categoría:Liderazgo Pedagógico]] | + | [[Categoría:Liderazgo Pedagógico]][[Category:Book:Coaching_para_el_liderazgo_educativo]][[Category:Book:Coaching_para_el_liderazgo_educativo]] |