Coaching para el liderazgo educativo/Liderazgo de servicio

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“ Debemos llegar al silencio para poder escuchar. Debemos escuchar para poder aprender. Debemos aprender para poder prepararnos. Debemos prepararnos para poder servir. Debemos servir para ser líderes. ” — William Arthur Ward

Una reflexión para empezar

Miriam siente que las bases para su liderazgo están mucho más firmes por las conversaciones que ha mantenido con su coach Brenda. Ella siente que ha clarificado sus valores y ha construido una visión personal poderosa que le da una dirección clara. Ha identificado varias conductas de la confianza que necesita mejorar y seleccionó hablar claro como su primera meta. Ahora tiene claridad que la administración y liderazgo son dos cosas distintas y que el liderazgo no puede existir sin la administración. Sin embargo, Miriam piensa que aun no ha profundizado en el tema de liderazgo. ¿Se refiere solo a valores, visión y confianza? Debe haber más. Ella quiere preguntar a su coach. ¿Cómo puedo ser un líder que lleva esta institución al éxito? Es una pregunta que está en su mente desde la última sesión con su coach.

Introducción

Ya hemos visto los fundamentos más importantes para el liderazgo. Un líder sin valores no es líder. Un líder sin una visión clara, no sabe a dónde va. Un líder sin confianza no puede inspirar la confianza de otros. Al mismo tiempo, uno necesita ser administrador además de líder. Alguien tiene que manejar la empresa, pagar las cuentas, comprar los recursos, etc. Pero el administrador debe ir más allá de ser un mero jefe.

En este capítulo vamos a explorar el liderazgo de servicio, aspecto muy importante en el coaching. El liderazgo de servicio es un concepto que apareció en 1977 con el Sr. Robert Greenleaf en su libro “Liderazgo de servicio” (Servant Leadership). Es posible que muchos coincidan con nosotros en que un buen ejemplo de este liderazgo es Jesús. Parece que el concepto no es tan nuevo, o tal vez es un concepto que se había perdido en muchos años de administración, que el verdadero trabajo del líder es servir.

El liderazgo de servicio

Robert Greenleaf considera que el concepto de liderazgo de servicio se encuentra en los niveles más altos de atención a la gente: cuidándolos y recibiendo de ellos. Muchas veces, la gente que no conoce el liderazgo de servicio cree que ello implica por ejemplo que los prisioneros están en control de la prisión, o que el líder está tratando de ganar a todos como amigos. No es así.

Al inicio cuando escuchan sobre el tema, muchos asumen que el liderazgo de servicio quiere decir que un líder trabaja para su gente y que es la gente la que decide cuáles son esos trabajos, cómo hacerlos y cuándo hacerlos. No es así.

El líder de servicio es un líder fuerte, pero fuerte en una forma muy diferente que un mero jefe.

Ken Blanchard, escritor también de liderazgo, coincide con muchos de los conceptos de Greenleaf. Blanchard dice que hay dos clases de líderes:

1. Ser jefe primero (donde el ego de uno es primero).
2. Servir primero (donde el corazón de uno es primero).

Vamos a explicar un poco más las dos clases de líderes que menciona el Dr. Blanchard.

Ser jefe primero

El que es jefe primero, guiado por su propio ego es naturalmente llevado hacia el control. Tiende a dar muchas ordenes y a tomar muchas decisiones. En algunos casos, da la impresión de que el jefe es el dueño de la institución y la maneja como si fuera suya. Otra característica común de un jefe de este tipo, es que no busca retroalimentación porque la ve como una amenaza a su posición. El jefe primero es una persona que lastimosamente no considera las necesidades de las personas, sino las necesidades de su propio ego y necesidad de poder y autoridad.

Antes de continuar le pedimos que reflexione unos momentos. ¿Ha trabajado bajo el mando de algún jefe que muestra varias de las características mencionadas? Si es así, ¿cómo se sintió en su trabajo? Otra reflexión: ¿Ha sido jefe del primer tipo en algún puesto que ha desempeñado? ¿Cómo se sintió en ese trabajo? ¿Cómo se sintieron sus empleados?

Servir primero

Esta clase de líder es todo lo contrario del anterior. Este líder siente que es llamado a servir. Su corazón lo guía en vez de su ego. Muchas veces asume el liderazgo solamente si lo ve como la mejor manera de servir a la institución y a su personal. No es posesivo ni inseguro con su posición porque lo ve como un acto de servicio en vez de un acto de dominio.

Este líder está dispuesto a trabajar con otros. Inclusive, el verdadero líder de acuerdo a Blanchard, está dispuesto a dejar su posición si llega un mejor líder. No trabaja para incrementar su posición. Aprueba la retroalimentación y la ve como una ayuda para mejorar el servicio. Su enfoque es servir a la causa, en otras palabras... servir a la visión de la institución.

Nuevamente le pedimos que reflexione unos momentos. ¿Ha trabajado bajo el mando de algún líder que muestra varias de las características mencionadas? Si es así, ¿cómo se sintió en su trabajo?

En otro escrito Blanchard dice: “El liderazgo de servicio es fácil para las personas que tienen un alto nivel de autoestima. Estas personas no tienen dificultad en dar crédito a otros y no tienen dificultad en escuchar las ideas de otros. Tampoco se sienten amenazados por el éxito de otros. El liderazgo de servicio construye autoestima y motiva el crecimiento personal para otros mientras cumple los objetivos de la institución”.

Ejercicios y reflexiones

Trabajo personal y en parejas

1. Hemos reflexionado sobre las dos clases de líder que presentamos. Con un compañero, platiquen en torno a las siguientes preguntas:
   • ¿Hay solamente dos clases de líderes en este mundo?
   • ¿Se puede pasar de una clase de liderazgo a otro?
   • Sí es así, ¿qué influye en la persona para pasar de ser jefe primero a luego servir primero?
   • ¿A qué se debe que una persona sea líder de servicio y luego se deje guiar por su ego?
   • Ahora escriba una reflexión personal sobre las dos clases de liderazgo con relación a su vida personal y profesional.
   • Comparta su reflexión con otra persona.
2. Ejercicios para el coaching:
   • Uno de los trabajos del coach es ayudar a su cliente a definir dónde está con relación a las dos clases de liderazgo.
   • ¿Cómo puede el coach ayudar a su cliente?
   • ¿Funcionaría en el rol de coach como guía o como coach? ¿Por qué?
   • Comparta con un compañero las respuestas. Luego escriba una reflexión de cómo ayudaría a su cliente siendo usted el coach.

El liderazgo de servicio en una institución

¿Cómo emprender el liderazgo de servicio en una institución? La jerarquía tradicional funciona bien para el aspecto visionario de liderazgo. Las personas buscan al líder para la visión y dirección. Aunque el líder cuenta con otras personas para formar la visión, el líder queda con la responsabilidad máxima y no la puede delegar.

Jerarquía tradicional

Sin embargo, vivir y actuar de acuerdo a la visión crea problemas para muchos líderes e instituciones. La estructura tradicional sigue y el cliente queda abajo de todos, mientras que la energía se mueve hacia arriba.

Para poner en acción la visión hay que voltear a la institución para que las personas en contacto directo con el cliente puedan responder efectivamente a las necesidades de dicho cliente. El líder entonces, sirve a las necesidades de los empleados, ayudándoles a cumplir con la visión de la institución.

Jerarquía de liderazgo de servicio

“El liderazgo de servicio empieza con el propio deseo de mejorar. Una vez que ese proceso ha empezado, es posible practicar el liderazgo de servicio a nivel institucional.”

Una vez que la visión del líder está en acción, se puede iniciar el coaching a diario. El liderazgo de servicio empieza con una visión y culmina con un corazón de servicio que ayuda a la gente a vivir de acuerdo a ella.

Una pregunta para su reflexión: si el líder ha construido una visión poderosa, ¿cómo sabe cuándo puede iniciar el coaching con sus empleados? ¿Cuál es el punto clave para saber cuándo iniciar el coaching? Comparta su reflexión con sus compañeros y luego escríbala.

¿Cuánto tiempo lleva para que una institución llegue a servir a la gente? Como siempre, depende de muchas cosas, pero lo cierto es que no empieza sin un líder de servicio que establece el modelo de servir.

“ La medida de un líder no es el número de personas que sirven al líder, sino el número de personas servidas por el líder. ” — John Maxwell

El liderazgo como un arte de posibilidad

“ Cuando el liderazgo es definido no como un puesto sino como una manera de ser, tu descubres que puedes ser un líder, no importa dónde estés. ” — Rosamund Zander

Benjamin Zander, el director de la orquesta sinfónica de Boston y su esposa Rosamund formaron una consultoría relacionada con el liderazgo. Han presentado cursos en muchas partes del mundo además de escribir un libro y hacer un video con el título de Liderazgo: un arte de posibilidades. En el video, Benjamin cuenta que uno tiene que ser “un líder que hace a todos poderosos”. Tras 20 años de experiencia exitosa como director de orquesta, conduciendo más de 100 músicos, Zander se dio cuenta de que aunque él aparecía en las portadas de los discos, en realidad no aportaba ni un solo sonido a las grabaciones. El era el director. ¡El poder del director reside totalmente en su habilidad de hacer poderosa a toda la orquesta! Es decir que su poder residía en la capacidad de hacer que otra gente, los músicos de la orquesta, fuesen poderosos. Él define esto como el verdadero liderazgo.

Si usted está en un puesto administrativo, ¿cómo puede hacer poderosa a la gente que trabaja para usted? Sí usted es el coach de una persona, ¿cómo puede hacer poderosa a esa persona?

Otro comentario que presenta Benjamin y Rosamund se llama la Regla #6. En su video, él cuenta que en una sesión diplomática de un país europeo, haba dos ministros de alto rango reunidos en un salón. De pronto, la puerta se abre y entra un asistente de uno de los ministros sumamente agitado y preguntando qué hacía con una situación difícil que se haba presentado. El ministro mira a su asistente con calma y dice, “no se preocupe. Recuerde la Regla #6.” De inmediato el asistente se calma, pide disculpas y sale del salón. Pocos minutos más tarde entra otro asistente agitado, pidiendo consejo al mismo ministro. Nuevamente el ministro mira a este asistente con calma y dice, “no se preocupe. Recuerde la Regla #6.” De inmediato el asistente se calma, pide disculpas y sale del salón. Pasa exactamente lo mismo unos minutos más tarde. El otro ministro, intrigado por la manera de proceder de su colega, le dice, “Sr. Ministro, ¿qué exactamente es la Regla #6?” El responde, “La Regla #6 dice: 'no tomes las cosas en serio'.” El otro ministro asombrado, pregunta: ¿cuáles son las otras reglas?” El ministro le dice, “No existen otras reglas. Es la única que necesitamos.”

El cuento es gracioso, pero tiene un mensaje importante. Tome un minuto para reflexionar sobre este cuento. ¿Cuál es el mensaje? ¿Cómo puede este mensaje ayudarle a ser un líder?... ¿un coach?

Otra lección importante en el libro y el video de los señores Zander es: involucrar a todas las voces en la visión. Es una forma bonita de aclarar que una visión no debe ser solamente del líder. Todas las personas de la institución deben tener voz y voto en la visión y debe haber un consenso de todos alrededor de esa visión.

Ejercicios y reflexiones

Trabajo en parejas

La primera persona va a ser el coach del otro.

• Primero, utilizando el rol de coach como guía ayude a su colega a llegar a ser un líder de servicio.
• Luego, cambien de rol. Esta vez, utilizando el rol de coach como coach, ayude a su colega a ser un líder de servicio.

Cuando terminen el ejercicio, reflexionen sobre el trabajo de líder y coach.

• ¿Qué diferencias hay entre los papeles de líder y coach?
• ¿Qué diferencias encuentre al hacer el rol de guía y coach?
• ¿Cuál rol es más difícil? ¿A qué se debe?
• ¿Qué otras reflexiones se obtienen del ejercicio?

Los niveles de liderazgo

El Dr. Jim Collins junto a un equipo de investigadores de la Universidad de Stanford hicieron un seguimiento de las 5,000 compañías más grandes en Estados Unidos durante los últimos 30 años. Encontraron que en los 30 años solamente 11 compañías de las 5,000 tuvieron un crecimiento continuo. Él se preguntó, ¿cuáles son las características de las 11 compañías que marcan la diferencia con las otras 4,989? ¿Qué las llevo a ese crecimiento continuo cuando todas las demás tuvieron sus altibajos? El escribió un libro de mucha fama en los Estados Unidos con el título de Empresas que sobresalen (Good to Great). Allí describe las características que él y su equipo encontraron en las 11 empresas sobresalientes a largo plazo. Una de las características más importantes que encontraron era el tipo de liderazgo que ejercían. Esto le llevo a elaborar una pirámide con cinco niveles de liderazgo. Muchas de las compañías tenían líderes de alto nivel, pero muy pocas compañías mencionadas tenían líderes de nivel 5. Aún más importante, cada una de las 11 compañías tenía un líder del nivel 5 y cuando este salió fue reemplazado por otro líder de nivel 5. En otras palabras, había una continuidad de liderazgo de nivel 5 en las 11 compañías. ¡Eso no se encontró en las otras 4,989 compañías!

Los niveles de liderazgo

Vamos a observar los niveles. El líder de nivel 1 se encuentra comúnmente en todas las compañías. Es el individuo muy capaz que hace contribuciones positivas a la compañía. El líder del nivel 2 también se encuentra en muchas compañías. Es una persona que motiva y contribuye positivamente al grupo. El líder de nivel 3, igualmente común en las compañías, es el administrador competente que es capaz de organizar bien a la gente y los recursos hacia las metas determinadas de la compañía. El líder de nivel 4 se encuentra en algunas compañías. Es el líder que trae una visión clara y estimula al personal a alcanzar estándares altos de productividad. Las compañías con un líder de nivel 4 tendían a subir rápidamente durante la estadía del líder, pero luego caían cuando ese líder salía de la empresa. Parece que se crea una dependencia al líder del nivel 4.

A diferencia de todos los otros líderes, los de nivel 5 se encuentran principalmente en las compañías que sostienen un crecimiento continuo. ¿A qué se debe? El líder de nivel 5 tiene una característica muy especial. Posee un alto grado de humildad personal. Vive una vida sencilla (uno de los líderes siguió manejando su carro viejo a la oficina toda la vida). Es una persona que trata bien a todas las personas, incluyendo al que maneja el ascensor o limpia la oficina. Sin embargo, en cuanto a asegurar que la visión se cumpla, este líder es fuerte y claro en su mando. Es humilde, pero claro en su mando. Es una combinación extraordinariamente exitosa.

Otra cosa importante del líder del nivel 5 es que asegura una transición natural de liderazgo por el bien de la compañía. ¡Los líderes del nivel 5 tienden a formar líderes del nivel 5! En pocas palabras, las compañías grandes y exitosas por un período continuo de 30 años, fueron dirigidas por una secuencia de líderes que poseen las características de líderes de servicio.

Ejercicios y reflexiones

Trabajo individual y en parejas

1. Estudie los cinco niveles de liderazgo y responda las siguientes preguntas: ¿En qué nivel estoy? ¿A qué se debe? ¿Qué debo hacer para subir de nivel? ¿En qué nivel está su cliente? ¿Cómo puede ayudarle a subir de nivel?

2. Con un compañero realicen un sociodrama donde uno será el coach y el otro el cliente. Determine el nivel en que está el cliente y haga coaching por cinco minutos para ayudarlo a subir de nivel. Después, reflexionen sobre el proceso.

Antes de cerrar esta sección sobre niveles de liderazgo, tenemos que compartir una pequeña historia. El Dr. Collins presentó la información sobre los cinco niveles de liderazgo ante un grupo de ejecutivos de primer rango. Una mujer alzo la mano y preguntó: “Si hay tan poquitos líderes de nivel 5, ¿cómo se puede llegar tan alto?” Collins respondió: “Es fácil. Todos pueden, Megan.” La mujer y todos en el auditorio se quedaron asombrados ante la respuesta. La mujer preguntó respecto a qué hacer para llegar al nivel 5. Collins respondió: “El líder de nivel 5 simplemente pone su ego a un lado, es humilde, mantiene un enfoque claro en la visión y lucha fuerte por llegar allí.”

Usted puede llegar a ser un líder de nivel 5.

“ A la gente no le importa cuánto sabe usted hasta que ellos saben cuánto le importa la gente. ” — John C. Maxwell

Analicemos

Miriam siente que ahora tiene más claro qué es liderazgo. La idea de ser un líder que sirve a los demás le llama mucho la atención. Como profesora, su meta era en realidad ser líder de sus alumnos y servirlos al mismo tiempo. Lo más difícil para ella es lo mismo que para todos. ¿Cómo ser un líder de nivel 5? Miriam se da cuenta que necesita reflexionar mucho sobre su liderazgo.

Ejercicios y reflexiones

Trabajo individual

1. Piense en uno o más líderes que admira. Haga una lista de las características de estos líderes y compárela con la pirámide de los niveles de liderazgo.
   • ¿En qué nivel están esos líderes y por qué?
   • Si fuera el coach de ellos, ¿cómo les ayudan a subir de nivel?
2. Benjamin Zander cuenta sobre la Regla #6. ¿Qué relación tiene esta regla con su vida actual? ¿Qué tiene que cambiar para cumplir con la regla?
3. Escriba un breve plan con pasos específicos y fechas para llegar a ser un líder de nivel 5.

a) La persona que realiza el coaching, b) en el continuo de coaching es el rol de trabajar con los procesos mentales del cliente.

Término introducido por Le Boterf, entendido como los conocimientos, procedimientos y actitudes que es preciso emplear para resolver una situación. Unos son recursos internos, que posee la persona, tales como conocimientos, procedimientos y actitudes

a) Llevar a una persona valiosa de donde el o ella esta a donde el o ella puede llegar

En el continuo de coaching es el rol de ser muy directo y enseñar, mostrar, guiar, etc.

Valoración, respeto y seguridad que cada persona tiene sobre sí misma, se construye y fortalece por medio de mensajes positivos de cariño y aceptación.

La persona que recibe el coaching. Algunas veces se llama coachee.

Capacidad o destreza para hacer algo bien o con facilidad.

Término utilizado, a menudo, como un saber hacer. Se suele aceptar que, por orden creciente, en primer lugar estaría la habilidad, en segundo lugar la capacidad, y la competencia se situaría a un nivel superior e integrador. Capacidad es, en principio, la aptitud para hacer algo. Todo un conjunto de verbos en infinitivo expresan capacidades (analizar, comparar, clasificar, etc.), que se manifiestan a través de determinados contenidos (analizar algo, comparar cosas, clasificar objetos, etc.). Por eso son, en gran medida, transversales, susceptibles de ser empleadas con distintos contenidos. Una competencia moviliza diferentes capacidades y diferentes contenidos en una situación. La competencia es una capacidad compleja, distinta de un saber rutinario o de mera aplicación.

Narración de las acciones que les suceden a unos personajes en un espacio y un tiempo determinados.

Un grupo de personas que trabajan hacia una meta común para el cual todos son mutuamente responsables.

Indicadores de éxito de un plan escrito en forma específica.