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| | El líder de servicio es un líder fuerte, pero fuerte en una forma muy diferente que un mero jefe. | | El líder de servicio es un líder fuerte, pero fuerte en una forma muy diferente que un mero jefe. |
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| − | Kenneth Blanchard, escritor también de liderazgo, coincide con muchos de los conceptos de Greenleaf. Blanchard dice que hay dos clases de líderes:
| + | [[wikipedia:Ken Blanchard|Ken Blanchard]], escritor también de liderazgo, coincide con muchos de los conceptos de Greenleaf. Blanchard dice que hay dos clases de líderes: |
| | # Ser jefe primero (donde el ego de uno es primero). | | # Ser jefe primero (donde el ego de uno es primero). |
| | # Servir primero (donde el corazón de uno es primero). | | # Servir primero (donde el corazón de uno es primero). |
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| | Nuevamente le pedimos que reflexione unos momentos. ¿Ha trabajado bajo el mando de algún líder que muestra varias de las características mencionadas? Si es así, ¿cómo se sintió en su trabajo? | | Nuevamente le pedimos que reflexione unos momentos. ¿Ha trabajado bajo el mando de algún líder que muestra varias de las características mencionadas? Si es así, ¿cómo se sintió en su trabajo? |
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| − | En otro escrito Blanchard<ref>Blanchard, Kenneth y otros (1998). ''Leadership by the Book'' (Liderazgo por el Libro). NY: William Morrow; página 75.</ref> dice: “El liderazgo de servicio es fácil para las personas que tienen un alto nivel de autoestima. Estas personas no tienen dificultad en dar crédito a otros y no tienen dificultad en escuchar las ideas de otros. Tampoco se sienten amenazados por el éxito de otros. El liderazgo de servicio construye autoestima y motiva el crecimiento personal para otros mientras cumple los objetivos de la institución”. | + | En otro escrito Blanchard<ref>Blanchard, Ken y otros (1998). ''Leadership by the Book'' (Liderazgo por el Libro). NY: William Morrow; página 75.</ref> dice: “El liderazgo de servicio es fácil para las personas que tienen un alto nivel de autoestima. Estas personas no tienen dificultad en dar crédito a otros y no tienen dificultad en escuchar las ideas de otros. Tampoco se sienten amenazados por el éxito de otros. El liderazgo de servicio construye autoestima y motiva el crecimiento personal para otros mientras cumple los objetivos de la institución”. |
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| | [[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] | | [[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] |
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| | {{Cquote|Cuando el liderazgo es definido no como un puesto sino como una manera de ser, tu descubres que puedes ser un líder, no importa dónde estés.|author=Rosamund Zander}} | | {{Cquote|Cuando el liderazgo es definido no como un puesto sino como una manera de ser, tu descubres que puedes ser un líder, no importa dónde estés.|author=Rosamund Zander}} |
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| − | Benjamin Zander, el director de la orquesta sinfónica de Boston y su esposa Rosamund formaron una consultoría relacionada con el liderazgo. Han presentado cursos en muchas partes del mundo además de escribir un libro y hacer un video con el título de ''Liderazgo: un arte de posibilidades''. En el video, Benjamin cuenta que uno tiene que ser “un líder que hace a todos poderosos”. Tras 20 años de experiencia exitosa como director de orquesta, conduciendo más de 100 músicos, Zander se dio cuenta de que aunque él aparecía en las portadas de los discos, en realidad no aportaba ni un solo sonido a las grabaciones. El era el director. ¡El poder del director reside totalmente en su habilidad de hacer poderosa a toda la orquesta! Es decir que su poder residía en la capacidad de hacer que otra gente, los músicos de la orquesta, fuesen poderosos. Él define esto como el verdadero liderazgo. | + | [[wikipedia:Benjamin Zander|Benjamin Zander]], el director de la orquesta sinfónica de Boston y su esposa Rosamund formaron una consultoría relacionada con el liderazgo. Han presentado cursos en muchas partes del mundo además de escribir un libro y hacer un video con el título de ''Liderazgo: un arte de posibilidades''. En el video, Benjamin cuenta que uno tiene que ser “un líder que hace a todos poderosos”. Tras 20 años de experiencia exitosa como director de orquesta, conduciendo más de 100 músicos, Zander se dio cuenta de que aunque él aparecía en las portadas de los discos, en realidad no aportaba ni un solo sonido a las grabaciones. El era el director. ¡El poder del director reside totalmente en su habilidad de hacer poderosa a toda la orquesta! Es decir que su poder residía en la capacidad de hacer que otra gente, los músicos de la orquesta, fuesen poderosos. Él define esto como el verdadero liderazgo. |
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| | Si usted está en un puesto administrativo, ¿cómo puede hacer poderosa a la gente que trabaja para usted? Sí usted es el ''coach'' de una persona, ¿cómo puede hacer poderosa a esa persona? | | Si usted está en un puesto administrativo, ¿cómo puede hacer poderosa a la gente que trabaja para usted? Sí usted es el ''coach'' de una persona, ¿cómo puede hacer poderosa a esa persona? |
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| | == Los niveles de liderazgo == | | == Los niveles de liderazgo == |
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| − | El Dr. Jim Collins junto a un equipo de investigadores de la Universidad de Stanford hicieron un seguimiento de las 5,000 compañías más grandes en Estados Unidos durante los últimos 30 años. Encontraron que en los 30 años solamente 11 compañías de las 5,000 tuvieron un crecimiento continuo. Él se preguntó, ¿cuáles son las características de las 11 compañías que marcan la diferencia con las otras 4,989? ¿Qué las llevo a ese crecimiento continuo cuando todas las demás tuvieron sus altibajos? El escribió un libro de mucha fama en los Estados Unidos con el título de Empresas que sobresalen<ref name="collings">Collins, Jim, (2001), ''Good to Great'' (Empresas que sobresalen). NY: Harper Collins.</ref> (Good to Great). Allí describe las características que él y su equipo encontraron en las 11 empresas sobresalientes a largo plazo. Una de las características más importantes que encontraron era el tipo de liderazgo que ejercían. Esto le llevo a elaborar una pirámide con cinco niveles de liderazgo. Muchas de las compañías tenían líderes de alto nivel, pero muy pocas compañías mencionadas tenían líderes de nivel 5. Aún más importante, cada una de las 11 compañías tenía un líder del nivel 5 y cuando este salió fue reemplazado por otro líder de nivel 5. En otras palabras, había una continuidad de liderazgo de nivel 5 en las 11 compañías. ¡Eso no se encontró en las otras 4,989 compañías! | + | El Dr. [[wikipedia:James C. Collins|Jim Collins]] junto a un equipo de investigadores de la Universidad de Stanford hicieron un seguimiento de las 5,000 compañías más grandes en Estados Unidos durante los últimos 30 años. Encontraron que en los 30 años solamente 11 compañías de las 5,000 tuvieron un crecimiento continuo. Él se preguntó, ¿cuáles son las características de las 11 compañías que marcan la diferencia con las otras 4,989? ¿Qué las llevo a ese crecimiento continuo cuando todas las demás tuvieron sus altibajos? El escribió un libro de mucha fama en los Estados Unidos con el título de Empresas que sobresalen<ref name="collings">Collins, Jim, (2001), ''Good to Great'' (Empresas que sobresalen). NY: Harper Collins.</ref> (''Good to Great''). Allí describe las características que él y su equipo encontraron en las 11 empresas sobresalientes a largo plazo. Una de las características más importantes que encontraron era el tipo de liderazgo que ejercían. Esto le llevo a elaborar una pirámide con cinco niveles de liderazgo. Muchas de las compañías tenían líderes de alto nivel, pero muy pocas compañías mencionadas tenían líderes de nivel 5. Aún más importante, cada una de las 11 compañías tenía un líder del nivel 5 y cuando este salió fue reemplazado por otro líder de nivel 5. En otras palabras, había una continuidad de liderazgo de nivel 5 en las 11 compañías. ¡Eso no se encontró en las otras 4,989 compañías! |
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| − | [[Archivo:Los niveles de liderazgo.png|center|thumb|550px|Los niveles de liderazgo]] | + | [[Archivo:Los niveles de liderazgo.png|center|thumb|550px|Los niveles de liderazgo|alt="Ilustración de triángulo que muestra los siguientes niveles (de arriba hacia abajo): Nivel 5 - Ejecutivo: Éxito duradero por medio de una mezcla de humildad personal y ambición profesional. Nivel 4 - Líder efectivo: Visión clara y estimula a estándares altos. Nivel 3 - Administrador competente: Organiza personal y recursos hacia metas predeterminadas. Nivel 2 - Miembro que contribuye al equipo: Contribuye efectivamente al grupo. Nivel 1 -Individuo muy capaz: Hace contribuciones productivas. |
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| − | Vamos a observar los niveles. El líder de nivel 1 se encuentra comúnmente en todas las compañías. Es el individuo muy capaz que hace contribuciones positivas a la compañía. El líder del nivel 2 tambien se encuentra en muchas compañías. Es una persona que motiva y contribuye positivamente al grupo. El líder de nivel 3, igualmente común en las compañías, es el administrador competente que es capaz de organizar bien a la gente y los recursos hacia las metas determinadas de la compañía. El líder de nivel 4 se encuentra en algunas compañías. Es el líder que trae una visión clara y estimula al personal a alcanzar estándares altos de productividad. Las compañías con un líder de nivel 4 tendían a subir rápidamente durante la estadía del líder; pero luego caían cuando ese líder salía de la empresa. Parece que se crea una dependencia al líder del nivel 4. | + | Vamos a observar los niveles. El líder de nivel 1 se encuentra comúnmente en todas las compañías. Es el individuo muy capaz que hace contribuciones positivas a la compañía. El líder del nivel 2 también se encuentra en muchas compañías. Es una persona que motiva y contribuye positivamente al grupo. El líder de nivel 3, igualmente común en las compañías, es el administrador competente que es capaz de organizar bien a la gente y los recursos hacia las metas determinadas de la compañía. El líder de nivel 4 se encuentra en algunas compañías. Es el líder que trae una visión clara y estimula al personal a alcanzar estándares altos de productividad. Las compañías con un líder de nivel 4 tendían a subir rápidamente durante la estadía del líder, pero luego caían cuando ese líder salía de la empresa. Parece que se crea una dependencia al líder del nivel 4. |
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| | A diferencia de todos los otros líderes, los de nivel 5 se encuentran principalmente en las compañías que sostienen un crecimiento continuo. ¿A qué se debe? El líder de nivel 5 tiene una característica muy especial. Posee un alto grado de humildad personal. Vive una vida sencilla (uno de los líderes siguió manejando su carro viejo a la oficina toda la vida). Es una persona que trata bien a todas las personas, incluyendo al que maneja el ascensor o limpia la oficina. Sin embargo, en cuanto a asegurar que la visión se cumpla, este líder es fuerte y claro en su mando. Es humilde, pero claro en su mando. Es una combinación extraordinariamente exitosa. | | A diferencia de todos los otros líderes, los de nivel 5 se encuentran principalmente en las compañías que sostienen un crecimiento continuo. ¿A qué se debe? El líder de nivel 5 tiene una característica muy especial. Posee un alto grado de humildad personal. Vive una vida sencilla (uno de los líderes siguió manejando su carro viejo a la oficina toda la vida). Es una persona que trata bien a todas las personas, incluyendo al que maneja el ascensor o limpia la oficina. Sin embargo, en cuanto a asegurar que la visión se cumpla, este líder es fuerte y claro en su mando. Es humilde, pero claro en su mando. Es una combinación extraordinariamente exitosa. |
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| | # Estudie los cinco niveles de liderazgo y responda las siguientes preguntas: ¿En qué nivel estoy? ¿A qué se debe? ¿Qué debo hacer para subir de nivel? ¿En qué nivel está su cliente? ¿Cómo puede ayudarle a subir de nivel? | | # Estudie los cinco niveles de liderazgo y responda las siguientes preguntas: ¿En qué nivel estoy? ¿A qué se debe? ¿Qué debo hacer para subir de nivel? ¿En qué nivel está su cliente? ¿Cómo puede ayudarle a subir de nivel? |
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| − | 2. Con un compañero realicen un ''role play'' donde uno será el ''coach'' y el otro el cliente. Determine el nivel en que está el cliente y haga ''coaching'' por cinco minutos para ayudarlo a subir de nivel. Después, reflexionen sobre el proceso. | + | 2. Con un compañero realicen un sociodrama donde uno será el ''coach'' y el otro el cliente. Determine el nivel en que está el cliente y haga ''coaching'' por cinco minutos para ayudarlo a subir de nivel. Después, reflexionen sobre el proceso. |
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| − | Antes de cerrar esta sección sobre niveles de liderazgo, tenemos que compartir una pequeña historia. El Dr. Collins presentó la información sobre los cinco niveles de liderazgo ante un grupo de ejecutivos de primer rango. Una mujer alzo la mano y preguntó: ”Si hay tan poquitos líderes de nivel 5, ¿cómo se puede llegar tan alto?” Collins respondió: "es fácil. Todos pueden Megan” La mujer y todos en el auditorio se quedaron asombrados ante la respuesta. La mujer preguntó respecto a qué hacer para llegar al nivel 5. Collins respondió, "El líder de nivel 5 simplemente pone su ego a un lado, es humilde, mantiene un enfoque claro en la visión y lucha fuerte por llegar allí." | + | Antes de cerrar esta sección sobre niveles de liderazgo, tenemos que compartir una pequeña historia. El Dr. Collins presentó la información sobre los cinco niveles de liderazgo ante un grupo de ejecutivos de primer rango. Una mujer alzo la mano y preguntó: “Si hay tan poquitos líderes de nivel 5, ¿cómo se puede llegar tan alto?” Collins respondió: “Es fácil. Todos pueden, Megan.” La mujer y todos en el auditorio se quedaron asombrados ante la respuesta. La mujer preguntó respecto a qué hacer para llegar al nivel 5. Collins respondió: “El líder de nivel 5 simplemente pone su ego a un lado, es humilde, mantiene un enfoque claro en la visión y lucha fuerte por llegar allí.” |
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| | Usted puede llegar a ser un líder de nivel 5. | | Usted puede llegar a ser un líder de nivel 5. |
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| − | <center>''“A la gente no le importa cuánto sabe usted hasta que ellos saben cuanto le importa la gente."''</center>
| + | {{Cquote|A la gente no le importa cuánto sabe usted hasta que ellos saben cuánto le importa la gente.|author=John C. Maxwell<ref>Maxwell, John, (2007). ''The 21 Irrefutable Laws of Leadership''. Nashville, TN: Thomas Nelson Publishing.</ref>}} |
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| − | <center>John C. Maxwell<ref>Maxwell, John, (2007). ''The 21 Irrefutable Laws of Leadership''. Nashville, TN: Thomas Nelson Publishing.</ref></center>
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| | == Analicemos == | | == Analicemos == |
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| − | ''Miriam siente que ahora tiene más claro qué es liderazgo. La idea de ser un líder que sirve a los demás le llama mucho la atención. Como profesora, su meta era en realidad ser líder de sus alumnos y servirlos al mismo tiempo. Lo más difícil para ella es lo mismo para todos. ¿Cómo ser un líder de nivel 5? Miriam se da cuenta que necesita reflexionar mucho sobre su liderazgo.'' | + | ''Miriam siente que ahora tiene más claro qué es liderazgo. La idea de ser un líder que sirve a los demás le llama mucho la atención. Como profesora, su meta era en realidad ser líder de sus alumnos y servirlos al mismo tiempo. Lo más difícil para ella es lo mismo que para todos. ¿Cómo ser un líder de nivel 5? Miriam se da cuenta que necesita reflexionar mucho sobre su liderazgo.'' |
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| | [[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] | | [[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] |
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| | #* ¿En qué nivel están esos líderes y por qué? | | #* ¿En qué nivel están esos líderes y por qué? |
| | #* Si fuera el ''coach'' de ellos, ¿cómo les ayudan a subir de nivel? | | #* Si fuera el ''coach'' de ellos, ¿cómo les ayudan a subir de nivel? |
| − | # Benjamin Zander cuenta sobre la Regla #6. ¿Qué relación tiene esta regla y su vida actual? ¿Qué tiene que cambiar para cumplir con la regla? | + | # Benjamin Zander cuenta sobre la Regla #6. ¿Qué relación tiene esta regla con su vida actual? ¿Qué tiene que cambiar para cumplir con la regla? |
| | # Escriba un breve plan con pasos específicos y fechas para llegar a ser un líder de nivel 5. | | # Escriba un breve plan con pasos específicos y fechas para llegar a ser un líder de nivel 5. |
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