Coaching para el liderazgo educativo/Coaching y el cambio

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“ Todos quieren cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo. ” — León Tolstói

“ Las masas humanas más peligrosas son aquellas en cuyas venas ha sido inyectado el veneno del miedo... del miedo al cambio. ” — Octavio Paz

Una reflexión para empezar

Miriam se siente inspirada con lo que está aprendiendo. ¡Ella quiere ser una líder de servicio! Tiene algunas herramientas que está aprendiendo a utilizar. Está trabajando en su confianza. En la pirámide que Brenda presentó Miriam se ubicó en el nivel 3, pero Brenda le explicó cómo llegar al nivel 5 por medio de ser humilde en cuanto a lo personal, pero fuerte en cuanto a su visión profesional. Miriam piensa que va por buen camino, ya que la humildad personal está dentro de su alcance. Al final de la última sesión Brenda le preguntó, “¿Necesitas hacer muchos cambios para realizar la visión que has formulado?” Con esa pregunta, Miriam se dio cuenta que aún tiene mucho camino por andar. Ella necesita saber más sobre el proceso de cambio y así poder manejarlo. Si uno no maneja el cambio, el cambio lo maneja a uno. ¿Cómo manejar el cambio en la institución más complicada en la faz de la tierra: la educación?

Introducción

Hemos visto ya las bases fundamentales del liderazgo y algunas herramientas claves para ayudar a nuestro cliente (¡y a nosotros mismos!) para ser un líder que hace la diferencia. Sin embargo, hay mucho más por aprender. En este capítulo, vamos a presentar algunos aspectos sobre el cambio. El cambio es el reto más grande que enfrentan muchos líderes y coaches. Presentaremos algunas ideas para manejar el cambio y convertirlo en un aspecto positivo de la institución.

Cambio de primer y segundo orden

Hay dos clases de cambio. El primer tipo de cambio es gradual o incremental, en donde muchas veces no nos damos cuenta que está ocurriendo. El otro cambio es el que nos sacude. El líder y su coach tienen que saber cuál clase de cambio utilizar para implementar nuevas ideas.

Observemos algunas diferencias entre los dos tipos de cambios.

Para profundizar
Ser más creativos: curso de autoinstrucción

El cambio de primer orden generalmente exhibe las siguientes características:

• Es visto como una extensión del pasado.
• Es gradual.
• Es consistente con las normas y valores existentes.
• Consiste en ajustes a la estructura existente.
• Es parecido a lo existente.
• No hay aprendizaje nuevo.
• Es reversible.
• Su fin es mejorar algo existente.

El cambio de primer orden es generalmente una tarea administrativa.

El cambio de segundo orden es diferente en muchas formas:

• Es visto como una ruptura con el pasado.
• No es gradual y es visto como abrupto o revolucionario.
• Crea conflictos con las normas y valores existentes.
• Es una nueva forma de ver las cosas.
• Es transformación a algo nuevo.
• Requiere de nuevo aprendizaje.
• No es reversible.
• Su fin es crear algo nuevo.

El cambio de segundo orden es generalmente una tarea de liderazgo.

La siguiente tabla ayudara a ver las diferencias con más claridad:

Diferencias entre el cambio de primer y segundo orden

Característica	Primer orden	Segundo orden
Relación con el pasado	Visto como extensión	Visto como ruptura
Rapidez de cambio	Gradual	Abrupto
Valores y normas existentes	Consistente con valores y normas existentes	En conflicto con valores y normas existentes
Cambio de estructura existente	No	Sí
Relación con lo existente	Parecido	Algo nuevo
Aprendizaje nuevo	No	Sí
Reversible	Sí	No
Fin	Mejorar algo existente	Crear algo nuevo

Hemos escrito anteriormente sobre el trabajo que debe realizar el coach con los modelos mentales de su cliente. El trabajo del coach en el cambio de segundo orden es ayudar a su cliente a romper o dejar atrás los modelos mentales existentes y reemplazarlos con nuevos modelos. Para poder romper los modelos mentales el coach tiene que utilizar preguntas que le llevan a pensar en una forma distinta. Observe las siguientes preguntas para cambios de primer y segundo orden.

Primer orden	Segundo orden
1. ¿Cómo podemos contratar mejores profesores?	1. ¿Por qué no encontramos mejores profesores?
2. ¿Cómo podemos motivarlos?	2. ¿Por qué no están motivados?
3. ¿Cómo podemos mejorar la institución?	3. ¿A qué se debe que la institución no sea la mejor?

Ejercicios y reflexiones

Trabajo en parejas

Observe la tabla de arriba. ¿Qué diferencia hay entre las preguntas de ambos lados? Con un compañero analicen los dos lados y decidan cuál es la diferencia fundamental. Por favor, no continúen hasta terminar esta reflexión.

En primer lugar, las preguntas del primer orden se basan en buscar acciones y son relativamente superficiales. La primera pregunta es, ¿cómo podemos contratar mejores profesores? La pregunta está dirigida a buscar una solución al problema inmediato (contratar mejores profesores). Esta clase de pregunta es la más común relacionada al cambio. Es superficial, es buscar acción de inmediato, pero no pide un análisis más allá de la superficie del problema. Podríamos decir que esta pregunta está dirigida a lo reactivo (que es el contrario de proactivo).

En las preguntas de segundo orden encontramos, ¿por qué no encontramos mejores profesores? Esta pregunta no pide una acción. Pide un análisis del problema. Busca encontrar las raíces del problema en vez de simplemente buscar una respuesta rápida que no funcionara. Podríamos decir que esta pregunta está dirigida a lo proactivo.

Tal vez usted no está completamente de acuerdo con nuestro análisis. Entonces, vamos a ver cómo llevar a cabo la pregunta del cambio de primer orden. Nuestro objetivo con esa pregunta es buscar formas de contratar nuevos profesores. ¿Ofrecemos mejores sueldos y beneficios? ¿Ponemos avisos en más periódicos? ¿Buscamos la forma de “robar” buenos profesores a otras instituciones? ¿Hay otras formas de atraer mejores profesores?

Ahora vamos a ver cómo llevar a cabo la pregunta del cambio de segundo orden. Nuestro objetivo es saber por qué no encontramos mejores profesores. ¿Hay problemas en el mercado de profesores? ¿Hay algún problema con nuestra manera de encontrar profesores? ¿Estamos de verdad buscando a los mejores? ¿Nuestra institución ofrece lo que necesita un buen profesor? ¿Hay algún problema fundamental con nuestra institución?

En el cambio de segundo orden, buscamos un análisis profundo para encontrar soluciones con más fundamentos. Diríamos que en nuestra experiencia, contratar y mantener profesores de buena calidad tiene mucho que ver con la institución en sí. Hasta una institución con sueldos menores puede atraer y mantener personal de alta calidad si tiene una visión poderosa y las personas que trabajan allí sienten que son parte de algo importante.

Don tiene experiencia en este tema como director general de un colegio internacional en América Latina, cuyos sueldos eran inferiores a otras instituciones a nivel internacional. Buscaba profesores extranjeros con pasión para hacer una diferencia. A pesar de las limitaciones, los conseguía. Él fue honesto desde el principio: “El colegio no paga mucho ni tiene muchos recursos, pero si usted quiere hacer algo importante por los niños de este país, este es el lugar para usted.” Lo interesante del caso es que esta estrategia nunca se había utilizado. Anteriormente, el director general decía a los candidatos algo como, "no pagamos mucho, pero el colegio es bonito y usted puede tener una experiencia agradable viviendo en otro país.” La calidad de los profesores y la enseñanza cambiaron radicalmente al buscar y contratar personas con pasión y entrega.

¿Cuál es la diferencia entre las dos formas de ofrecer el empleo? En el primero, se buscan profesores con el propósito de hacer algo importante. En el segundo, se buscan profesores que desean pasar un tiempo agradable. ¿Cuál de las dos formas promoverá cambio de segundo orden? A veces, la diferencia es sutil pero importante. Hay una analogía que hemos utilizado en nuestro trabajo de coach: un gran barco de turistas va a toda popa hacía un témpano de hielo gigantesco. El capitán desesperado grita a su primer oficial que haga algo. El oficial ordena a todos los empleados que muevan a los pasajeros hacia la parte de atrás del barco. El primer oficial sí hizo un cambio de primer orden, pero el barco chocó a pesar de que toda la gente se fue para atrás (haber hecho un cambio de primer orden). La verdad es que nuestros sistemas educativos son muy buenos en mover a las personas, pero no en agarrar el timón y cambiar el rumbo del barco. Esperamos que con esta anécdota usted haya comprendido nuestro mensaje.

Ejercicios y reflexiones

Trabajo individual

Con un compañero decidan cuáles de las siguientes situaciones son cambios de primero y segundo orden.

1. Cambiar de lugar el escritorio del maestro.
2. Cambiar de dictado a escritura creativa con técnicas constructivistas.
3. Hacer una planeación estratégica.
4. Poner en marcha la planeación estratégica.
5. Utilizar una nueva técnica de enseñanza.
6. Aplicar evaluación formativa.

Con el primer ejemplo esperamos que todos digan que es un cambio de primer orden. Para más del 95% de los maestros seguramente mover el escritorio a otro lugar en el aula no es gran cosa. Sin embargo, para algunos maestros, hacer cualquier cambio al estatus quo es un gran cambio. Es decir, lo que casi todos ven como un cambio pequeño de primer orden puede ser un cambio de segundo orden para otros. Es importante tener en cuenta este punto al empezar un proceso de cambio.

Colóquese ahora nuevos lentes, los lentes especiales del cambio y mire los ejemplos como crea que la gran mayoría los vería. Con esos lentes puestos, el segundo ejemplo lo vería como un cambio de segundo orden, un cambio fundamental en la forma en que enseña un maestro, de un modelo transmisor (dictado) a un modelo de facilitador (constructivismo) donde el maestro brinda a los alumnos oportunidades para construir su propio aprendizaje. Creemos que muy pocas personas veían el segundo ejemplo como un cambio de primer orden.

Ahora, vamos con el tercer ejemplo. Tal vez algunas personas lo verán como un cambio de segundo orden, pero no estamos seguros que una planeación en realidad sea un cambio. Desafortunadamente, muchos planes quedan en la nada y no se realizan. El número 4 tiene muchas más posibilidades de llegar a ser un cambio de segundo orden, lógicamente, dependiendo de los cambios que se pongan a funcionar. El número 5 depende mucho del maestro. Si hay un maestro acostumbrado a probar nuevas técnicas, sería un cambio de primer orden. Para el maestro tradicional, probar una nueva técnica podría representar un cambio grandísimo.

El número 6 generalmente es considerado un cambio de segundo orden porque significa no solamente aplicar un examen, sino utilizar los resultados de ese examen (evaluación formativa) para modificar la enseñanza. Inclusive, se utilizan los datos de los resultados de los exámenes formativos para volver a enseñar; pero en forma distinta, atendiendo lo que los resultados reflejan y que tiene que ver con lo que los alumnos no aprendieron.

Las 21 responsabilidades del líder académico

Esto del cambio de primer y segundo orden no es tan sencillo. Sin embargo, el Dr. Robert Marzano, conocido internacionalmente por sus investigaciones en la enseñanza, aprendizaje y efectos del liderazgo, lo explica bien con estadísticas. Al hacer un meta-análisis de miles de estudios con más de un millón y medio de alumnos, el Dr. Marzano encontró que un administrador de un centra educativo tiene 21 responsabilidades que están correlacionadas con el aprendizaje de los alumnos. Marzano, en su libro Liderazgo académico que sí funciona (School Leadership That Works) reportó los resultados de su análisis. Las correlaciones que encontró no eran altas (usted se acordará que la correlación va de 0 a 1, 0 siendo ninguna relación y 1 siendo una relación muy fuerte), pero como la muestra fue tan grande y el efecto fue significativo, se identificaron las 21 responsabilidades con correlación significativa (correlación = r).

Queremos que esto quede muy claro: Las 21 responsabilidades encontradas en la investigación tienen una correlación positiva y significativa estadísticamente con el aumento en el aprendizaje de los alumnos. Algunas tienen más efecto que otras y cuando hay presentes varios de ellas en la misma institución, tienen un efecto aún mayor en el aprendizaje. Inclusive, algunas tienen relación con otras, pero no es nuestro objetivo presentar demasiados detalles, sino informarle de la importancia de ciertos aspectos del liderazgo académico que pueden aumentar el aprendizaje en los alumnos.

La siguiente tabla muestra las responsabilidades del director de una institución, una breve explicación de la tarea del director y la correlación con el aumento de aprendizaje de los alumnos.

Las 21 responsabilidades y su correlación en el aumento de aprendizaje del alumno

Responsabilidad	Grado en el que el director...	Promedio r
1. Afirmación	Reconoce y celebra logros y reconoce fracasos.	.19
2. Agente de cambio	Capaz de retar y enfrentar activamente el estatus quo.	.25
3. Premiación individual	Reconoce y premia logros individual.	.24
4. Comunicación	Establece fuertes nexos de comunicación con y entre profesores y alumnos.	.23
5. Cultura	Crea una cultura de valores compartidos y un sentido de comunidad y cooperación.	.25
6. Disciplina	Protege a los profesores de asuntos e influencias que disminuyen su tiempo de enseñar o de su enfoque.	.27
7. Flexibilidad	Adapta su liderazgo a las necesidades de la situación y se siente cómodo con la disonancia.	.28
8. Enfoque	Establece metas claras y mantiene esas metas al frente de las labores de la institución.	.24
9. Ideales/Valores	Comunica y funciona con base en valores e ideales fuertes en educación.	.22
10. Retroalimentación	Involucra a los profesores en el diseño e implementación de decisiones y políticas importantes.	.25
11. Estimulación intelectual	Asegura que los profesores conocen las teorías y prácticas relevantes y las discuten continuamente.	.24
12. Participación en el currículo, enseñanza y evaluación	Participa directamente en el diseño e implementación del currículo, enseñanza y evaluación.	.20
13. Conocimiento de: currículo, enseñanza, y evaluación	Tiene buenos conocimientos sobre prácticas modernas del currículo, enseñanza y evaluación.	.25
14. Monitoreo/Evaluación	Monitorea la efectividad de prácticas en la institución y su impacto en el aprendizaje.	.27
15. Optimista	Inspira y guía al personal hacia innovaciones.	.20
16. Orden	Establece procedimientos y rutinas.	.25
17.Vista al exterior de la institución	Aboga por la institución ante la comunidad.	.27
18. Relaciones	Está consciente de los aspectos personales de los profesores.	.18
19. Recursos	Suministra a los profesores materiales y desarrollo profesional necesario para tener éxito.	.25
20. Conocimiento situacional	Es consciente de los detalles en la institución y utiliza esta información para resolver problemas actuales y futuros.	.33
21. Visibilidad	Tiene contacto e interacciones regulares con profesores y estudiantes.	.20

Adaptado de: Marzano, Robert, y otros (2006). School Leadership That Works (Liderazgo educativo que sí funciona). Bloomington, IN: Association for Supervision and Curriculum Development.

Las 21 responsabilidades se utilizan hasta cierto punto para cambios de primer orden. Pero, si todas estas responsabilidades se utilizan para manejar un centra educativo, ¿cuáles son las que sí son importantes para el cambio de segundo orden?

Resulta que las investigaciones demuestran que solamente 7 de las 21 responsabilidades están relacionadas con el cambio de segundo orden:

1. Conocimiento de currículo, enseñanza y evaluación
2. Optimismo
3. Estimulación intelectual
4. Agente de cambio
5. Monitoreo/evaluación
6. Flexibilidad
7. Ideales/valores

¿Qué diferencia hay entre estas 7 y las otras 14? Dos cosas: I) Cada una funciona con relación a las otras seis y, 2) están relacionadas con la innovación. La innovación es la clave en el cambio de segundo orden. ¿Se acuerda que hay riesgos asociados con el liderazgo? La innovación es riesgosa, pero necesaria para cambiar el estatus quo si las cosas no funcionan como deben funcionar.

“ El progreso consiste en el cambio. ” — Miguel de Unamuno

Ejercicios y reflexiones

Trabajo en parejas

1. Usted quiere hacer un cambio en las estrategias de enseñanza en su institución educativa de tradicional a constructivista. Con un compañero, elaboren un breve plan utilizando las responsabilidades relacionadas con el cambio de segundo orden.
2. Escriba una reflexión sobre el proceso que acaba de hacer.

La resistencia al cambio

Esto del cambio no es fácil. El investigador y autor Howard Gardner; famoso por las siete (¡ahora más de siete!) inteligencias, escribió otro libro: Mentes flexibles: El arte y la ciencia de saber cambiar nuestra opinión y la de los demás, en el cual aborda la resistencia al cambio. Creemos que lo que dice Gardner es de gran valor para todos los que tienen que trabajar con el cambio (¡líderes y coaches!).

Siete palancas para combatir la resistencia

Gardner dice que hay que utilizar palancas inteligentes para cambiar la manera de pensar de las personas. Estas siete palancas son herramientas importantes para el líder o coach. También presentamos las siete maneras de enfrentar el cambio. Con cada una hemos incluido un ejemplo y una posible solución. Para poder entender bien, luego de leerlas, debe pensar en un ejemplo propio y una solución.

Las siete palancas

1. La razón
2. Investigación
3. Resonancia
4. Representación
5. Recursos y recompensas
6. Eventos del mundo real
7. Resistencias

1. La razón. Hay que buscar la manera de llegar al pensamiento lógico de la persona. Se pueden presentar argumentos lógicos para ayudar a disminuir su resistencia.

Ejemplo: el profesor no cree en el constructivismo.

Solución: hablar con el profesor para explicarle cómo el constructivismo permite construir el pensamiento crítico de los estudiantes.

Ahora, piense en su propio ejemplo y solución. (Continúe de la misma forma con el resto de estrategias).

2. Investigación. Dar a conocer las investigaciones hechas referentes al asunto. Se pueden presentar datos o resultados de investigaciones a las personas que se resisten. Aclaramos que simplemente presentarle a la persona un artículo sobre una investigación probablemente no tendrá efecto. Hay que explicar en términos entendibles lo que dice la investigación y/o pedir que la persona lea y relacione los resultados a su propia situación.

Ejemplo: la maestra no cree en el constructivismo.

Solución: compartir con la maestra uno o más artículos de investigaciones que relacionen la aplicación del constructivismo y el desarrollo del pensamiento de los alumnos.

3. Conectar. Llegar al fondo de la persona para que el cambio “se acepte más fácilmente”. Hacer una conexión con la persona por medio de las emociones o espiritualmente.

Ejemplo: a una maestra no le gusta colaborar con los demás profesores.

Solución: comentarle a la profesora que ella tiene buenas ideas que pueden ayudar a los demás y a lo que el grupo necesita.

4. Representación. (Redescripciones representacionales). Cambiar la forma en que se presenta la idea. Puede utilizar datos, analogías, historias, etc. Estas le permiten atender las diferentes inteligencias de las personas.

Ejemplo: el profesor no cree que el cambio sea necesario.

Solución: contarle una historia de una persona o institución que fracasó porque no cambió. Por ejemplo, un cirujano que aún sigue utilizando el bisturí cuando ahora los demás utilizan la microcirugía.

5. Recursos y recompensas. Darle a la gente incentivos para que adapten una idea nueva (o quitarle incentivos si no la adaptan).

Ejemplo: la maestra no quiere utilizar la nueva técnica de enseñanza.

Solución: ofrecer enviarla a un taller donde aplique la nueva técnica. Si es fuera de la ciudad, incluirle gastos de hospedaje y alimentación. Se le solicita que al regresar debe entrenar a los demás en la técnica.

6. Eventos del mundo real. Utilizar eventos del mundo real.

Ejemplo: el profesor no acepta que una mujer sea su jefe.

Solución: mostrarle el periódico y/u otras fuentes que muestren el papel de la mujer en el mundo moderno. ¡Ojalá fuera tan fácil!

7. Resistencias. Identificar y contrarrestar creencias profundas y contrarias. Esto se refiere a entender a fondo el por qué de la resistencia de la persona.

Ejemplo: la maestra no trata bien a los muchachos mayores en el aula.

Solución: hablar con ella para saber qué tiene en contra de esta clase de estudiantes. Al llegar a entender el porqué, hacer un plan para contrarrestar esta resistencia. Por ejemplo, puede ser que sus hermanos mayores la hayan tratado mal.

Hay otra parte de la palanca número 7. Si uno está en una posición de jefe y ha utilizado varias de las palancas sin resultados, es hora de decir las cosas claras: “Quiero que usted cambie este comportamiento...”

Vea la imagen en que la jefa está ayudando a su maestro a entender....

¡Claro que la fotografía de arriba es una broma nuestra! Ser claro y directo no quiere decir gritar ni perder la paciencia. Estamos en una profesión donde el respeto debe ser nuestro lema diario.

Las siete palancas pueden trabajar juntas

En la siguiente tabla están las siete palancas inteligentes, descritas brevemente. Recuerde nuevamente que puede utilizarlas como coach o como líder de su equipo. Hay dos cosas más para recordar respecto a la resistencia. Primero, las personas, aunque usted las convenza, tienden a regresar a sus creencias anteriores si la aplicación no es consistente. Habrá un cambio efectivo cuando hayan cambiado sus actitudes y estén plenamente convencidos. Hay que prepararse para utilizar las palancas por un buen tiempo, especialmente cuando la resistencia es fuerte, como en el cambio de segundo orden. Segundo, hay palancas que tienen más fuerza que otras y combinaciones de varias palancas las convierten en más fuertes para combatir la resistencia.

Las siete palancas inteligentes para combatir la resistencia

1. La razón. Buscar la manera de llegar al pensamiento lógico.
2. Investigación. Construir una base compartida sobre las investigaciones hechas referente al asunto.
3. Conexión. Llegar a la intuición de la persona para que el cambio se “sienta bien”.
4. Representación. Cambiar la forma en que la idea es presentada (utilizar datos, analogías, historias, etc.).
5. Recursos y recompensas. Dar incentivos para que adopten una nueva idea.
6. Eventos del mundo real. Presentar ejemplos del mundo real donde la idea se haya utilizado con éxito.
7. Resistencias. Identificar y contrarrestar creencias profundas y contrarias.

La palanca más fuerte en muchos casos es la representación. Es decir, cambiar la manera de presentar la idea. Las historias tienen mucha fuerza si se utilizan bien. Una historia apropiada para la situación muchas veces puede cambiar la manera de pensar de la persona más resistente al cambio. Cuántos de nosotros, con poco dinero en el bolsillo y con la intención de no gastarlo, escuchamos o leemos una historia que nos conmueve y decidimos regalar nuestro dinero. Puede ser una historia personal de la familia, tragedias de terremotos, tsunamis, incendios, robos, etc. Las historias nos acercan a la realidad. Un relato en el periódico también nos puede mover a nivel personal. La redescripción por medio de historias, analogías u otra forma de presentar las ideas es muy poderosa.

Otra palanca fuerte es conectar. En otras palabras, es entender el por qué de la resistencia. Conociendo la fuente de donde viene la resistencia, uno puede utilizar las palancas más apropiadas para el caso. Por ejemplo: una maestra insiste en seguir con el dictado. Al averiguar bien, usted se da cuenta que ella es muy insegura en sí misma y sus técnicas de enseñanza, por lo tanto no sale del modelo que aprendió cuando era alumna. Sin embargo, también se da cuenta que ella sí quiere hacer mucho por sus alumnos. Usted decide tomar un riesgo y mandarla a un taller donde aprende una nueva técnica de enseñanza sobre el vocabulario. Al regreso, trabaja con ella como coach para reforzar su habilidad de utilizar la nueva técnica. Cuando ella maneja bien la técnica, le pide que la demuestre a los demás profesores y sirva como entrenadora. En este ejemplo, usted combate la inseguridad también con recompensa (mandar a un taller, apoyarla personalmente y luego convertirla en entrenadora). Seguro que hay riesgos, pero usted utiliza también otras palancas (especialmente unas historias y analogías poderosas) que llegan al alma para reforzar el cambio.

Otra palanca fuerte es la relacionada con los eventos del mundo real. Mostrarle a una persona o a un grupo que se está haciendo algo en otra parte, puede ayudar a que cambien su mente. Por ejemplo, un maestro en una aldea dice, “estos alumnos no tienen capacidad de aprender". Usted lo lleva a una aldea cercana con circunstancias parecidas, donde los alumnos están sobresaliendo y le dice, “estos niños tiene gran capacidad de aprendizaje”. En este caso, corre el riesgo de que el maestro diga, “sí, pero es diferente aquí.” Entonces, usted pregunta: ¿qué es diferente?” Mejor dicho, usted tiene que estar listo para ir combatiendo argumento por argumento. Combatir la resistencia quiere decir que usted como coach o como líder tiene que hacer su tarea para estar listo el día del “combate” (o debate).

“ Nada es permanente a excepción del cambio. ” — Heráclito

Ejercicios y reflexiones

Trabajo personal

1. Usted desea poner en práctica una idea nueva para evaluar a los alumnos. La coordinadora del Comisión de Evaluación se opone. Prepare un plan para utilizar una o más palancas y ayudarla a cambiar de idea.
2. Escriba una reflexión sobre el proceso que acaba de hacer.

Claves para responder a los que resisten el cambio

Hay una serie de claves que podemos utilizar junto a las palancas inteligentes. Estas claves dan pautas para utilizar las palancas. Se resumen en el siguiente cuadro.

Las claves para responder a la resistencia

• Asumir que las personas tienen buenas intenciones

Por ejemplo, usted debe asumir que la maestra que es coordinadora de la Comisión de Evaluación quiere lo mejor para los alumnos. ¿Es difícil a veces? Puede ser, pero imagine la alternativa: ella quiere hacer daño a los alumnos. Empezar con una actitud negativa puede llevarle a más problemas.

• Identificar acciones especificas que son esenciales para el cambio

Al buscar dónde empezar con el cambio, es más fácil empezar con algo pequeño pero específico. Por ejemplo si hay un maestro que constantemente les grita a los alumnos, posiblemente fue la forma en que el fue educado. Entonces, hay que empezar con una acción especifica: “Maestro, en vez de gritar a los alumnos cuando hacen demasiado ruido le sugiero que usted levante la mano para pedir silencio. Les explica a los estudiantes que cuando usted levante la mano es porque hay demasiado ruido y deben dejar de hablar de inmediato. Cuando levante la mano, no dice nada y si siguen haciendo demasiado ruido, apaga la luz hasta que ellos queden en silencio.”

• Enfocar esfuerzos en acciones, no en actitudes, observar las acciones

Las investigaciones muestran que tratar de cambiar actitudes es perder nuestro tiempo. Debemos cambiar acciones primero. En el caso que acabamos de leer, el maestro tiene una actitud negativa, pero trabajamos con él en cambiar una acción a la vez.

• Reconocer y celebrar pequeñas victorias

Al observar que el maestro está avanzando (aunque no del todo bien), usted lo felicita por su esfuerzo y progreso. Esto es reconocer (celebrar) el esfuerzo. El reconocimiento debe ser sincero.

• Enfrentar acciones incongruentes con palabras especificas y comunicar consecuencias lógicas

Cuando el maestro se niega a hacer un cambio, después de tratar varias veces en forma positiva, el líder no tiene otra alternativa sino hablar directamente, "maestro, desde mañana quiero que utilice lo de apagar la luz y no gritar más. Si no puede hacerlo, solicitaré su traslado a otra escuela.” Son palabras directas, honestas y con una consecuencia clara. Hay que considerar esto como último recurso. Si el líder no es específico en lo que necesita cambiar, rara vez habrán cambios de actitudes.

Hemos presentado pautas para cambiar acciones, pero ahora estamos mencionando actitudes nuevamente. ¿Por qué? Porque las investigaciones muestran que:

	Las actitudes de una persona son influídas por las experiencia.
	La experiencia es el resultado de utilizar...
	... acciones nuevas que llegan a ser parte de la práctica.

Como coach o líder, su labor es trabajar con acciones que con el tiempo forman la experiencia de la persona la que influirá en las actitudes.

Un ejemplo muy personal: Don trabajó como coach para el director en una escuela pública a la que todos le decían, “el basurero” porque allí enviaban a los malos maestros. El aprendizaje de los alumnos estaba por el suelo. Muchos maestros comentaban en privado y hasta en público: “estos alumnos mexicanos (hijos de los migrantes que trabajan en las granjas de California) no pueden aprender”.

El director (¡con su coach!) introdujo unas técnicas para la enseñanza de vocabulario. Era lo primero que deseaba hacer. Luego del entrenamiento, observó a los maestros todos los días y ayudó (a veces con fuerza) a refinar la técnica. Poco a poco, se vio un aumento en el vocabulario de los estudiantes (el vocabulario es clave para todo aprendizaje). Luego, agregó técnicas de comprensión y más tarde técnicas para las matemáticas. El director implementó un sistema de evaluación formativa para los alumnos y puso los resultados de estas evaluaciones en la pared del salón de maestros, ¡a la luz pública! Felicitó a los maestros que tuvieron mejoras en el aprendizaje de sus alumnos y pasó más tiempo apoyando en los salones donde no hubo aumento en los resultados. Al final de dos años, la escuela había subido increíblemente en cuanto a los resultados en los exámenes estatales. Lo más importante es que hoy en día ningún maestro en esa escuela dice que los alumnos no pueden aprender. Al contrario, se sienten todos como campeones, pues la televisión y la prensa local visitaron la escuela para ver qué era lo que estaban haciendo para llegar más lejos de donde estaban. ¡Lo que era el basurero llego a ser un laboratorio del éxito!

Este capítulo es largo, porque entender el cambio y la resistencia al cambio son claves para el líder y coach. Esperamos que toda esta información le ayude en su viaje hacia la excelencia.

Analicemos

Miriam ahora entiende cómo va a trabajar con algunos de sus profesores y con el grupo. Como ya conoce bien al equipo, tiene unos planes preliminares para utilizar palancas inteligentes y empezar a cambiar la resistencia a ideas nuevas. Definitivamente, esto va a ser un viaje interesante para el cambio de segundo orden.

“ Aprendizaje es experiencia, todo lo demás es información. ” — Albert Einstein

Ejercicios y reflexiones

Trabajo personal

Piense en una situación de su institución educativa que amerite hacer un cambio de segundo orden. Utilice esta situación para hacer lo siguiente:

1. En una hoja, escriba las responsabilidades más importantes a utilizar en el cambio de segundo orden. Al lado de cada una, escriba las acciones específicas que conlleva cada responsabilidad para hacer el cambio.
2. Piense en la resistencia que pueda provocar el resultado del cambio. Elabore un primer borrador de un plan para utilizar palancas inteligentes y cambiar las actitudes de las personas. Utilice suficiente detalle para presentar a un compañero y evitar una explicación adicional.
3. Escriba una reflexión sobre este proceso y el aprendizaje nuevo que ha adquirido como coach y líder.

La persona que recibe el coaching. Algunas veces se llama coachee.

a) La persona que realiza el coaching, b) en el continuo de coaching es el rol de trabajar con los procesos mentales del cliente.

Transformación caracterizada por ser gradual y superficial.

Las “promesas” que los miembros de un equipo hacen uno al otro sobre su comportamiento.

Transformación que es caracterizada por romper con esquemas existentes.

Proceso por el cual las personas adquieren cambios en su comportamiento, mejoran sus actuaciones, reorganizan su pensamiento o descubren nuevas maneras de comportamiento y nuevos conceptos e información.

Término introducido por Le Boterf, entendido como los conocimientos, procedimientos y actitudes que es preciso emplear para resolver una situación. Unos son recursos internos, que posee la persona, tales como conocimientos, procedimientos y actitudes

Proceso mecánico mediante el cual se aprende a representar palabras y oraciones con la claridad necesaria para que puedan ser leídas por alguien que tenga el mismo código lingüístico. La escritura es la representación gráfica de nuestro lenguaje.

Sistema social para expresar ideas y manifestarlas al prójimo. Este sistema existe dentro de un entorno social (sistema social) y un sistema lingüístico (ejemplos son el español, francés, k’iche’, kaqchikel, etc.) Tienen que existir ambos sistemas para que pueda existir la comunicación.

Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc. (DLE). El sistema de creencias, valores, costumbres, conductas y artefactos que los miembros de una sociedad utilizan para enfrentar al mundo y a los demás, y que se transmiten de generación en generación a través del aprendizaje. En este sentido la cultura es fundamental en todo idioma y solo puede aprenderse por medio de la transmisión.

Indicadores de éxito de un plan escrito en forma específica.

Fase de desarrollo o puesta en práctica de un currículum o programa educativo. Comprende el conjunto de procesos encaminados a adaptar el plan innovador. Puede ser juzgada en función de su “fidelidad” al diseño oficial o, por el contrario, por la adaptación propia que se hace a los contextos específicos.

Conjunto de experiencias, planificadas o no, que tienen lugar en los centros educativos como posibilidad de aprendizaje del alumnado. Una perspectiva tradicional acentúa el carácter de plan (con elementos como objetivos, contenidos, metodología y evaluación), frente a un enfoque práctico que destaca las experiencias vividas en el proceso educativo.

En el continuo de coaching es el rol de ser muy directo y enseñar, mostrar, guiar, etc.

Establecimiento de carácter público, privado, municipal o por cooperativa a través del cual se ejecutan los procesos de educación escolar.

Un grupo de personas que trabajan hacia una meta común para el cual todos son mutuamente responsables.

Capacidad o destreza para hacer algo bien o con facilidad.

Término utilizado, a menudo, como un saber hacer. Se suele aceptar que, por orden creciente, en primer lugar estaría la habilidad, en segundo lugar la capacidad, y la competencia se situaría a un nivel superior e integrador. Capacidad es, en principio, la aptitud para hacer algo. Todo un conjunto de verbos en infinitivo expresan capacidades (analizar, comparar, clasificar, etc.), que se manifiestan a través de determinados contenidos (analizar algo, comparar cosas, clasificar objetos, etc.). Por eso son, en gran medida, transversales, susceptibles de ser empleadas con distintos contenidos. Una competencia moviliza diferentes capacidades y diferentes contenidos en una situación. La competencia es una capacidad compleja, distinta de un saber rutinario o de mera aplicación.