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| | == Una reflexión para empezar == | | == Una reflexión para empezar == |
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| − | ''Miriam se siente inspirada con lo que esta aprendiendo. Ella quiere ser una Líder de servicio! Tiene algunas herramientas que esta aprendiendo a utilizar. Esta trabajando en su confianza. En la pirámide que Brenda presento Miriam se ubicó en el nivel 3, pero Brenda le explicó cómo llegar al nivel 5 por medio de ser humilde en cuanto a lo personal, pero fuerte en cuanto a su visión profesional. Miriam piensa que va por buen camino, ya que la humildad personal esta dentro de su alcance. Al final de la última sesión Brenda le preguntó, "¿Necesitas hacer muchos cambios para realizarla visión que has formulado?” Con esa pregunta, Miriam se dio cuenta que aún tiene mucho camino por andar. Ella necesita saber más sobre el proceso de cambio y así poder manejarlo. Si uno no maneja el cambio, el cambio lo maneja a uno. ¿Cómo manejar el cambio en la institución mas complicada en la faz de la tierra: la educación?'' | + | ''Miriam se siente inspirada con lo que está aprendiendo. Ella quiere ser una líder de servicio! Tiene algunas herramientas que está aprendiendo a utilizar. Está trabajando en su confianza. En la pirámide que Brenda presento Miriam se ubicó en el nivel 3, pero Brenda le explicó cómo llegar al nivel 5 por medio de ser humilde en cuanto a lo personal, pero fuerte en cuanto a su visión profesional. Miriam piensa que va por buen camino, ya que la humildad personal está dentro de su alcance. Al final de la última sesión Brenda le preguntó, "¿Necesitas hacer muchos cambios para realizarla visión que has formulado?” Con esa pregunta, Miriam se dio cuenta que aún tiene mucho camino por andar. Ella necesita saber más sobre el proceso de cambio y así poder manejarlo. Si uno no maneja el cambio, el cambio lo maneja a uno. ¿Cómo manejar el cambio en la institución más complicada en la faz de la tierra: la educación?'' |
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| | == Introducción == | | == Introducción == |
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| − | Hemos visto ya las bases fundamentales del liderazgo y algunas herramientas claves para ayudar a nuestro cliente (¡y a nosotros mismos!) para ser un líder que hace la diferencia. Sin embargo, hay mucho más por aprender. En este capítulo, vamos a presentar algunos aspectos sobre el cambio. El cambio es el reto mas grande que enfrentan muchos líderes y ''coaches''. Presentaremos algunas ideas para manejar el cambio y convertirlo en un aspecto positivo de la institución. | + | Hemos visto ya las bases fundamentales del liderazgo y algunas herramientas claves para ayudar a nuestro cliente (¡y a nosotros mismos!) para ser un líder que hace la diferencia. Sin embargo, hay mucho más por aprender. En este capítulo, vamos a presentar algunos aspectos sobre el cambio. El cambio es el reto más grande que enfrentan muchos líderes y ''coaches''. Presentaremos algunas ideas para manejar el cambio y convertirlo en un aspecto positivo de la institución. |
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| | == Cambio de primer y segundo orden == | | == Cambio de primer y segundo orden == |
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| − | Hay dos clases de cambio. El cambio gradual o incremental en donde muchas veces no nos damos cuenta que esta ocurriendo. El otro cambio es el que nos sacude. El líder y su ''coach'' tienen que saber cuál clase de cambio utilizar para implementar nuevas ideas. | + | Hay dos clases de cambio. El cambio gradual o incremental en donde muchas veces no nos damos cuenta que está ocurriendo. El otro cambio es el que nos sacude. El líder y su ''coach'' tienen que saber cuál clase de cambio utilizar para implementar nuevas ideas. |
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| | Observemos algunas diferencias entre los dos tipos de cambios. | | Observemos algunas diferencias entre los dos tipos de cambios. |
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| | El cambio de segundo orden es generalmente una tarea de liderazgo. | | El cambio de segundo orden es generalmente una tarea de liderazgo. |
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| − | La siguiente tabla ayudara a ver las diferencias con mas claridad: | + | La siguiente tabla ayudara a ver las diferencias con más claridad: |
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| | {| class="wikitable" width:="75%" style="margin:1em auto 1em auto" | | {| class="wikitable" width:="75%" style="margin:1em auto 1em auto" |
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| − | En primer lugar, las preguntas del primer orden se basan en buscar acciones y son relativamente superficiales. La primera pregunta es, ¿cómo podemos contratar mejores profesores? La pregunta está dirigida a buscar una solución al problema inmediato (contratar mejores profesores). Esta clase de pregunta es la más común relacionada al cambio. Es superficial, es buscar acción de inmediato, pero no pide un análisis mas allá de la superficie del problema. Podríamos decir que esta pregunta está dirigida a lo reactivo (que es el contrario de proactivo). | + | En primer lugar, las preguntas del primer orden se basan en buscar acciones y son relativamente superficiales. La primera pregunta es, ¿cómo podemos contratar mejores profesores? La pregunta está dirigida a buscar una solución al problema inmediato (contratar mejores profesores). Esta clase de pregunta es la más común relacionada al cambio. Es superficial, es buscar acción de inmediato, pero no pide un análisis más allá de la superficie del problema. Podríamos decir que esta pregunta está dirigida a lo reactivo (que es el contrario de proactivo). |
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| − | En las preguntas de segundo orden encontramos, ¿por qué no encontramos mejores profesores? Esta pregunta no pide una acción. Pide un análisis del problema. Busca encontrar las raíces del problema en vez de simplemente buscar una respuesta rápida que no funcionara. Podríamos decir que esta pregunta esta dirigida a lo proactivo. | + | En las preguntas de segundo orden encontramos, ¿por qué no encontramos mejores profesores? Esta pregunta no pide una acción. Pide un análisis del problema. Busca encontrar las raíces del problema en vez de simplemente buscar una respuesta rápida que no funcionara. Podríamos decir que esta pregunta está dirigida a lo proactivo. |
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| − | Tal vez usted no esta completamente de acuerdo con nuestro análisis. Entonces, vamos a ver cómo llevar a cabo la pregunta del cambio de primer orden. Nuestro objetivo con esa pregunta es buscar formas de contratar nuevos profesores. ¿Ofrecemos mejores sueldos y beneficios? ¿Ponemos avisos en más periódicos? ¿Buscamos la forma de “robar” buenos profesores a otras instituciones? ¿Hay otras formas de atraer mejores profesores? | + | Tal vez usted no está completamente de acuerdo con nuestro análisis. Entonces, vamos a ver cómo llevar a cabo la pregunta del cambio de primer orden. Nuestro objetivo con esa pregunta es buscar formas de contratar nuevos profesores. ¿Ofrecemos mejores sueldos y beneficios? ¿Ponemos avisos en más periódicos? ¿Buscamos la forma de “robar” buenos profesores a otras instituciones? ¿Hay otras formas de atraer mejores profesores? |
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| | Ahora vamos a ver cómo llevar a cabo la pregunta del cambio de segundo orden. Nuestro objetivo es saber por qué no encontramos mejores profesores. ¿Hay problemas en el mercado de profesores? ¿Hay algún problema con nuestra manera de encontrar profesores? ¿Estamos de verdad buscando a los mejores? ¿Nuestra institución ofrece lo que necesita un buen profesor? ¿Hay algún problema fundamental con nuestra institución? | | Ahora vamos a ver cómo llevar a cabo la pregunta del cambio de segundo orden. Nuestro objetivo es saber por qué no encontramos mejores profesores. ¿Hay problemas en el mercado de profesores? ¿Hay algún problema con nuestra manera de encontrar profesores? ¿Estamos de verdad buscando a los mejores? ¿Nuestra institución ofrece lo que necesita un buen profesor? ¿Hay algún problema fundamental con nuestra institución? |
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| | Don tiene experiencia en este tema como director general de un colegio internacional en América Latina, cuyos sueldos fueron inferiores a otras instituciones a nivel internacional. Buscaba profesores extranjeros con pasión para hacer una diferencia. A pesar de las limitaciones, los conseguía. El fue honesto desde el principio: “El colegio no paga mucho ni tiene muchos recursos, pero si usted quiere hacer algo importante por los niños de este país, este es el lugar para usted.” Lo interesante del caso es que esta estrategia nunca se había utilizado. Anteriormente, el director general decía a los candidatos algo como, "no pagamos mucho, pero el colegio es bonito y usted puede tener una experiencia agradable viviendo en otro país.” La calidad de los profesores y la enseñanza cambiaron radicalmente al buscar y contratar personas con pasión y entrega. | | Don tiene experiencia en este tema como director general de un colegio internacional en América Latina, cuyos sueldos fueron inferiores a otras instituciones a nivel internacional. Buscaba profesores extranjeros con pasión para hacer una diferencia. A pesar de las limitaciones, los conseguía. El fue honesto desde el principio: “El colegio no paga mucho ni tiene muchos recursos, pero si usted quiere hacer algo importante por los niños de este país, este es el lugar para usted.” Lo interesante del caso es que esta estrategia nunca se había utilizado. Anteriormente, el director general decía a los candidatos algo como, "no pagamos mucho, pero el colegio es bonito y usted puede tener una experiencia agradable viviendo en otro país.” La calidad de los profesores y la enseñanza cambiaron radicalmente al buscar y contratar personas con pasión y entrega. |
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| − | ¿Cuál es la diferencia entre las dos formas de ofrecer el empleo? En el primero, se buscan profesores con el propósito de hacer algo importante. En el segundo, se buscan profesores que desean pasar un tiempo agradable. ¿Cual de las dos formas promoverá cambio de segundo orden? A veces, la diferencia es sutil pero importante. Hay una analogía que hemos utilizado en nuestro trabajo de ''coach'': Un gran barco de turistas va a toda popa hacía un témpano de hielo gigantesco. El capitán desesperado grita a su primer oficial que haga algo. El oficial ordena a todos los empleados que muevan a los pasajeros hacia la parte de atrás del barco. El primer oficial sí hizo un cambio de primer orden, pero el barco chocó a pesar de que toda la gente se fue para atrás (haber hecho un cambio de primer orden). La verdad es que nuestros sistemas educativos son muy buenos en mover a las personas, pero no en agarrar el timón y cambiar el rumbo del barco. Esperamos que con esta anécdota usted haya comprendido nuestro mensaje. | + | ¿Cuál es la diferencia entre las dos formas de ofrecer el empleo? En el primero, se buscan profesores con el propósito de hacer algo importante. En el segundo, se buscan profesores que desean pasar un tiempo agradable. ¿Cuál de las dos formas promoverá cambio de segundo orden? A veces, la diferencia es sutil pero importante. Hay una analogía que hemos utilizado en nuestro trabajo de ''coach'': Un gran barco de turistas va a toda popa hacía un témpano de hielo gigantesco. El capitán desesperado grita a su primer oficial que haga algo. El oficial ordena a todos los empleados que muevan a los pasajeros hacia la parte de atrás del barco. El primer oficial sí hizo un cambio de primer orden, pero el barco chocó a pesar de que toda la gente se fue para atrás (haber hecho un cambio de primer orden). La verdad es que nuestros sistemas educativos son muy buenos en mover a las personas, pero no en agarrar el timón y cambiar el rumbo del barco. Esperamos que con esta anécdota usted haya comprendido nuestro mensaje. |
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| | [[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] | | [[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] |
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| | Colóquese ahora nuevos lentes, los lentes especiales del cambio y mire los ejemplos como crea que la gran mayoría los vería. Con esos lentes puestos, el segundo ejemplo lo vería como un cambio de segundo orden, un cambio fundamental en la forma en que enseña un maestro, de un modelo transmisor (dictado) a un modelo de facilitador (constructivismo) donde el maestro brinda a los alumnos oportunidades para construir su propio aprendizaje. Creemos que muy pocas personas veían el segundo ejemplo como un cambio de primer orden. | | Colóquese ahora nuevos lentes, los lentes especiales del cambio y mire los ejemplos como crea que la gran mayoría los vería. Con esos lentes puestos, el segundo ejemplo lo vería como un cambio de segundo orden, un cambio fundamental en la forma en que enseña un maestro, de un modelo transmisor (dictado) a un modelo de facilitador (constructivismo) donde el maestro brinda a los alumnos oportunidades para construir su propio aprendizaje. Creemos que muy pocas personas veían el segundo ejemplo como un cambio de primer orden. |
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| − | Ahora, vamos con el tercer ejemplo. Tal vez algunas personas lo verán como un cambio de segundo orden, pero no estamos seguros que una planeación en realidad sea un cambio. Desafortunadamente, muchos planes quedan en la nada y no se realizan. El número 4 tiene muchas más posibilidades de llegar a ser un cambio de segundo orden, lógicamente, dependiendo de los cambios que se pongan a funcionar. El numero 5 depende mucho del maestro. Si hay un maestro acostumbrado a probar nuevas técnicas, sería un cambio de primer orden. Para el maestro tradicional, probar una nueva técnica podría representar un cambio grandísimo. | + | Ahora, vamos con el tercer ejemplo. Tal vez algunas personas lo verán como un cambio de segundo orden, pero no estamos seguros que una planeación en realidad sea un cambio. Desafortunadamente, muchos planes quedan en la nada y no se realizan. El número 4 tiene muchas más posibilidades de llegar a ser un cambio de segundo orden, lógicamente, dependiendo de los cambios que se pongan a funcionar. El número 5 depende mucho del maestro. Si hay un maestro acostumbrado a probar nuevas técnicas, sería un cambio de primer orden. Para el maestro tradicional, probar una nueva técnica podría representar un cambio grandísimo. |
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| | El número 6 generalmente es considerado un cambio de segundo orden porque significa no solamente aplicar un examen, sino utilizar los resultados de ese examen (evaluación formativa) para modificar la enseñanza. Inclusive, se utilizan los datos de los resultados de los exámenes formativos para volver a enseñar; pero en forma distinta, atendiendo lo que los resultados reflejan y que tiene que ver con lo que los alumnos no aprendieron. | | El número 6 generalmente es considerado un cambio de segundo orden porque significa no solamente aplicar un examen, sino utilizar los resultados de ese examen (evaluación formativa) para modificar la enseñanza. Inclusive, se utilizan los datos de los resultados de los exámenes formativos para volver a enseñar; pero en forma distinta, atendiendo lo que los resultados reflejan y que tiene que ver con lo que los alumnos no aprendieron. |
| Línea 158: |
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| | == Las 21 responsabilidades del líder académico == | | == Las 21 responsabilidades del líder académico == |
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| − | Esto del cambio de primer y segundo orden no es tan sencillo. Sin embargo, el Dr. Roberto Marzano, conocido internacionalmente por sus investigaciones en la enseñanza, aprendizaje y efectos del liderazgo, lo explica bien con estadísticas. Al hacer un meta-análisis de miles de estudios con mas de un millón y medio de alumnos, el Dr. Marzano encontró que un administrador de un centra educativo tiene 21 responsabilidades que están correlacionados con el aprendizaje de los alumnos. Marzano, en su libro ''Liderazgo académico que sí funciona (School Leadership That Works)''<ref name="marzano">Marzano, Robert, y otros (2006). ''School Leadership That Works'' (Liderazgo educativo que sí funciona). Bloomington, IN: Association for Supervision and Curriculum Development.</ref> reportó los resultados de su análisis. Las correlaciones que encontró no eran altas (usted se acordará que la correlación va de 0 a 1, 0 siendo ninguna relación y 1 siendo una relación muy fuerte), pero como la muestra fue tan grande y el efecto fue significativo, se identificaron las 21 responsabilidades con correlación significativa (correlación = r). | + | Esto del cambio de primer y segundo orden no es tan sencillo. Sin embargo, el Dr. Roberto Marzano, conocido internacionalmente por sus investigaciones en la enseñanza, aprendizaje y efectos del liderazgo, lo explica bien con estadísticas. Al hacer un meta-análisis de miles de estudios con más de un millón y medio de alumnos, el Dr. Marzano encontró que un administrador de un centra educativo tiene 21 responsabilidades que están correlacionados con el aprendizaje de los alumnos. Marzano, en su libro ''Liderazgo académico que sí funciona (School Leadership That Works)''<ref name="marzano">Marzano, Robert, y otros (2006). ''School Leadership That Works'' (Liderazgo educativo que sí funciona). Bloomington, IN: Association for Supervision and Curriculum Development.</ref> reportó los resultados de su análisis. Las correlaciones que encontró no eran altas (usted se acordará que la correlación va de 0 a 1, 0 siendo ninguna relación y 1 siendo una relación muy fuerte), pero como la muestra fue tan grande y el efecto fue significativo, se identificaron las 21 responsabilidades con correlación significativa (correlación = r). |
| | | | |
| | Queremos que esto quede muy claro: Las 21 responsabilidades encontradas en la investigación tienen una correlación positiva y significativa estadísticamente con el aumento en el aprendizaje de los alumnos. Algunas tienen más efecto que otras y cuando hay presentes varios de ellos en la misma institución, tienen un efecto aún mayor en el aprendizaje. Inclusive, algunas tienen relación con otras, pero no es nuestro objetivo presentar demasiados detalles, sino informarle de la importancia de ciertos aspectos del liderazgo académico que pueden aumentar el aprendizaje en los alumnos. | | Queremos que esto quede muy claro: Las 21 responsabilidades encontradas en la investigación tienen una correlación positiva y significativa estadísticamente con el aumento en el aprendizaje de los alumnos. Algunas tienen más efecto que otras y cuando hay presentes varios de ellos en la misma institución, tienen un efecto aún mayor en el aprendizaje. Inclusive, algunas tienen relación con otras, pero no es nuestro objetivo presentar demasiados detalles, sino informarle de la importancia de ciertos aspectos del liderazgo académico que pueden aumentar el aprendizaje en los alumnos. |
| Línea 211: |
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| | | 11. Estimulación intelectual | | | 11. Estimulación intelectual |
| − | | Asegura que los profesores conocen las teorías y practicas relevantes y las discuten continuamente. | + | | Asegura que los profesores conocen las teorías y prácticas relevantes y las discuten continuamente. |
| | | <center>.24</center> | | | <center>.24</center> |
| | |- | | |- |
| Línea 219: |
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| | |- | | |- |
| | | 13. Conocimiento de: currículo, enseñanza, y evaluación | | | 13. Conocimiento de: currículo, enseñanza, y evaluación |
| − | | Tiene buenos conocimientos sobre practicas modernas del currículo, enseñanza y evaluación. | + | | Tiene buenos conocimientos sobre prácticas modernas del currículo, enseñanza y evaluación. |
| | | <center>.25</center> | | | <center>.25</center> |
| | |- | | |- |
| | | 14. Monitoreo/ Evaluación | | | 14. Monitoreo/ Evaluación |
| − | | Monitorea la efectividad de practicas en la institución y su impacto en el aprendizaje. | + | | Monitorea la efectividad de prácticas en la institución y su impacto en el aprendizaje. |
| | | <center>.27</center> | | | <center>.27</center> |
| | |- | | |- |
| Línea 239: |
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| | |- | | |- |
| | | 18. Relaciones | | | 18. Relaciones |
| − | | Esta consciente de los aspectos personales de los profesores. | + | | Está consciente de los aspectos personales de los profesores. |
| | | <center>.18</center> | | | <center>.18</center> |
| | |- | | |- |
| Línea 287: |
Línea 287: |
| | == La resistencia al cambio == | | == La resistencia al cambio == |
| | | | |
| − | Esto del cambio no es fácil. El investigador y autor Howard Gardner; famoso por las siete (ahora mas de siete!) inteligencias, escribió otro libro: ''Mentes flexibles: El arte y la ciencia de saber cambiar nuestra opinión y la de los demás''<ref name="gardner">Gardner, John (2002). ''Mentes flexibles: El arte y la ciencia de saber cambiar nuestra opinión y la de los demás''. Barcelona: Paidos.com</ref>, en el cual aborda la resistencia al cambio. Creemos que lo que dice Gardner es de gran valor para todos los que tienen que trabajar con el cambio (¡líderes y ''coaches''!). | + | Esto del cambio no es fácil. El investigador y autor Howard Gardner; famoso por las siete (ahora más de siete!) inteligencias, escribió otro libro: ''Mentes flexibles: El arte y la ciencia de saber cambiar nuestra opinión y la de los demás''<ref name="gardner">Gardner, John (2002). ''Mentes flexibles: El arte y la ciencia de saber cambiar nuestra opinión y la de los demás''. Barcelona: Paidos.com</ref>, en el cual aborda la resistencia al cambio. Creemos que lo que dice Gardner es de gran valor para todos los que tienen que trabajar con el cambio (¡líderes y ''coaches''!). |
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| | === Siete palancas para combatir la resistencia === | | === Siete palancas para combatir la resistencia === |
| | | | |
| − | Gardner dice que hay que utilizar palancas inteligentes para cambiar la manera de pensar de las personas. Estas siete palancas son herramientas importantes para el Líder o ''coach''. También presentamos las siete maneras de enfrentar el cambio. Con cada una hemos incluido un ejemplo y una posible solución. Para poder entender bien, luego de leerlas, debe pensar en un ejemplo propio y una solución. | + | Gardner dice que hay que utilizar palancas inteligentes para cambiar la manera de pensar de las personas. Estas siete palancas son herramientas importantes para el líder o ''coach''. También presentamos las siete maneras de enfrentar el cambio. Con cada una hemos incluido un ejemplo y una posible solución. Para poder entender bien, luego de leerlas, debe pensar en un ejemplo propio y una solución. |
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| | === Las siete palancas === | | === Las siete palancas === |
| Línea 320: |
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| | [[Archivo:Hombre con idea - bombilla.png|right|200px]] | | [[Archivo:Hombre con idea - bombilla.png|right|200px]] |
| − | '''3. Conectar.''' Llegar al fondo de la persona para que el cambio “se acepte mas fácilmente”. Hacer una conexión con la persona por medio de las emociones o espiritualmente. | + | '''3. Conectar.''' Llegar al fondo de la persona para que el cambio “se acepte más fácilmente”. Hacer una conexión con la persona por medio de las emociones o espiritualmente. |
| | | | |
| | ''Ejemplo:'' una maestra no le gusta colaborar con los demás profesores. | | ''Ejemplo:'' una maestra no le gusta colaborar con los demás profesores. |
| Línea 330: |
Línea 330: |
| | ''Ejemplo:'' el profesor no cree que el cambio sea necesario. | | ''Ejemplo:'' el profesor no cree que el cambio sea necesario. |
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| − | ''Solución:'' contarle una historia de una persona o institución que fracaso porque no cambio. Por ejemplo, un cirujano que aún sigue utilizando el bisturí cuando ahora los demás utilizan la microcirugía. | + | ''Solución:'' contarle una historia de una persona o institución que fracasó porque no cambió. Por ejemplo, un cirujano que aún sigue utilizando el bisturí cuando ahora los demás utilizan la microcirugía. |
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| | '''5. Recursos y recompensas.''' Darle a la gente incentivos para que adapten una idea nueva (o quitarle incentivos si no la adaptan). | | '''5. Recursos y recompensas.''' Darle a la gente incentivos para que adapten una idea nueva (o quitarle incentivos si no la adaptan). |
| Línea 343: |
Línea 343: |
| | Ejemplo: el profesor no acepta que una mujer sea su jefe. Solución: mostrarle el periódico y/u otras fuentes que muestren el papel de la mujer en el mundo moderno. ¡Ojalá fuera tan fácil! | | Ejemplo: el profesor no acepta que una mujer sea su jefe. Solución: mostrarle el periódico y/u otras fuentes que muestren el papel de la mujer en el mundo moderno. ¡Ojalá fuera tan fácil! |
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| − | '''7. Resistencias.''' Identificar y contrarrestar creencias profundas y contrarias. Esto se refiere a entender a fondo el por que de la resistencia de la persona. | + | '''7. Resistencias.''' Identificar y contrarrestar creencias profundas y contrarias. Esto se refiere a entender a fondo el por qué de la resistencia de la persona. |
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| | ''Ejemplo:'' la maestra no trata bien a los muchachos mayores en el aula. | | ''Ejemplo:'' la maestra no trata bien a los muchachos mayores en el aula. |
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| − | ''Solución:'' hablar con ella para saber que tiene en contra de esta clase de estudiantes. Al llegar a entender el por que, hacer un plan para contrarrestar esta resistencia. Por ejemplo, puede ser que sus hermanos mayores la hayan tratado mal. | + | ''Solución:'' hablar con ella para saber que tiene en contra de esta clase de estudiantes. Al llegar a entender el por qué, hacer un plan para contrarrestar esta resistencia. Por ejemplo, puede ser que sus hermanos mayores la hayan tratado mal. |
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| − | Hay otra parte de la palanca numero 7. Si uno esta en una posición de jefe y ha utilizado varias de las palancas sin resultados, es hora de decir las cosas claras: “Quiero que usted cambie este comportamiento...” | + | Hay otra parte de la palanca número 7. Si uno está en una posición de jefe y ha utilizado varias de las palancas sin resultados, es hora de decir las cosas claras: “Quiero que usted cambie este comportamiento...” |
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| − | Vea la imagen en que la jefa esta ayudando a su maestro a entender.... | + | Vea la imagen en que la jefa está ayudando a su maestro a entender.... |
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| | [[Archivo:Regaño entre mujeres.png|center|250px]] | | [[Archivo:Regaño entre mujeres.png|center|250px]] |
| Línea 359: |
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| | === Las siete palancas pueden trabajar juntas === | | === Las siete palancas pueden trabajar juntas === |
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| − | En la siguiente tabla están las siete palancas inteligentes, descritas brevemente. Recuerde nuevamente que puede utilizarlas como ''coach'' o como Líder de su equipo. Hay dos cosas más para recordar respecto a la resistencia. Primero, las personas, aunque usted las convenza, tienden a regresar a sus creencias anteriores si la aplicación no es consistente. Habrá un cambio efectivo cuando hayan cambiado sus actitudes y estén plenamente convencidos. Hay que prepararse para utilizar las palancas por un buen tiempo, especialmente cuando la resistencia es fuerte, como en el cambio de segundo orden. Segundo, hay palancas que tienen más fuerza que otras y combinaciones de varias palancas las convierten en más fuertes para combatir la resistencia. | + | En la siguiente tabla están las siete palancas inteligentes, descritas brevemente. Recuerde nuevamente que puede utilizarlas como ''coach'' o como líder de su equipo. Hay dos cosas más para recordar respecto a la resistencia. Primero, las personas, aunque usted las convenza, tienden a regresar a sus creencias anteriores si la aplicación no es consistente. Habrá un cambio efectivo cuando hayan cambiado sus actitudes y estén plenamente convencidos. Hay que prepararse para utilizar las palancas por un buen tiempo, especialmente cuando la resistencia es fuerte, como en el cambio de segundo orden. Segundo, hay palancas que tienen más fuerza que otras y combinaciones de varias palancas las convierten en más fuertes para combatir la resistencia. |
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| | <div style="border=solid 1px; border-color:#AACAED; background-color:#D3E2F6;"> | | <div style="border=solid 1px; border-color:#AACAED; background-color:#D3E2F6;"> |
| Línea 376: |
Línea 376: |
| | Otra palanca fuerte es conectar. En otras palabras, es entender el por qué de la resistencia. Conociendo la fuente de donde viene la resistencia, uno puede utilizar las palancas más apropiadas para el caso. Por ejemplo: una maestra insiste en seguir con el dictado. Al averiguar bien, usted se da cuenta que ella es muy insegura en sí misma y sus técnicas de enseñanza, por lo tanto, no sale del modelo que aprendió cuando era alumna. Sin embargo, también se da cuenta que ella sí quiere hacer mucho por sus alumnos. Usted decide tomar un riesgo y mandarla a un taller donde aprende una nueva técnica de enseñanza sobre el vocabulario. Al regreso, trabaja con ella como ''coach'' para reforzar su habilidad de utilizar la nueva técnica. Cuando ella maneja bien la técnica, le pide que lo demuestre a los demás profesores y sirva como entrenadora. En este ejemplo, usted combate la inseguridad también con recompensa (mandar a un taller; apoyarla personalmente y luego convertirla en entrenadora). Seguro que hay riesgos, pero usted utiliza también otras palancas (especialmente unas historias y analogías poderosas) que llegan al alma para reforzar el cambio. | | Otra palanca fuerte es conectar. En otras palabras, es entender el por qué de la resistencia. Conociendo la fuente de donde viene la resistencia, uno puede utilizar las palancas más apropiadas para el caso. Por ejemplo: una maestra insiste en seguir con el dictado. Al averiguar bien, usted se da cuenta que ella es muy insegura en sí misma y sus técnicas de enseñanza, por lo tanto, no sale del modelo que aprendió cuando era alumna. Sin embargo, también se da cuenta que ella sí quiere hacer mucho por sus alumnos. Usted decide tomar un riesgo y mandarla a un taller donde aprende una nueva técnica de enseñanza sobre el vocabulario. Al regreso, trabaja con ella como ''coach'' para reforzar su habilidad de utilizar la nueva técnica. Cuando ella maneja bien la técnica, le pide que lo demuestre a los demás profesores y sirva como entrenadora. En este ejemplo, usted combate la inseguridad también con recompensa (mandar a un taller; apoyarla personalmente y luego convertirla en entrenadora). Seguro que hay riesgos, pero usted utiliza también otras palancas (especialmente unas historias y analogías poderosas) que llegan al alma para reforzar el cambio. |
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| − | Otra palanca fuerte es la relacionada con los eventos del mundo real. Mostrarle a una persona o a un grupo que se esta haciendo algo en otra parte, puede ayudar a que cambien su mente. Por ejemplo, un maestro en una aldea dice, “Estos alumnos no tienen capacidad de aprender". Usted lo lleva a una aldea cercana con circunstancias parecidas, donde los alumnos están sobresaliendo y le dice, “Estos niños tiene gran capacidad de aprendizaje”. En este caso, corre el riesgo de que el maestro diga, “Sí, pero es diferente aquí.” Entonces, usted pregunta: ¿Qué es diferente?” Mejor dicho, usted tiene que estar listo para ir combatiendo argumento por argumento. Combatir la resistencia quiere decir que usted como ''coach'' o como líder tiene que hacer su tarea para estar listo el día del “combate” (o debate). | + | Otra palanca fuerte es la relacionada con los eventos del mundo real. Mostrarle a una persona o a un grupo que se está haciendo algo en otra parte, puede ayudar a que cambien su mente. Por ejemplo, un maestro en una aldea dice, “Estos alumnos no tienen capacidad de aprender". Usted lo lleva a una aldea cercana con circunstancias parecidas, donde los alumnos están sobresaliendo y le dice, “Estos niños tiene gran capacidad de aprendizaje”. En este caso, corre el riesgo de que el maestro diga, “Sí, pero es diferente aquí.” Entonces, usted pregunta: ¿Qué es diferente?” Mejor dicho, usted tiene que estar listo para ir combatiendo argumento por argumento. Combatir la resistencia quiere decir que usted como ''coach'' o como líder tiene que hacer su tarea para estar listo el día del “combate” (o debate). |
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| | <center>''"Nada es permanente a excepción del cambio.”''</center> | | <center>''"Nada es permanente a excepción del cambio.”''</center> |
| Línea 388: |
Línea 388: |
| | '''''Trabajo personal''''' | | '''''Trabajo personal''''' |
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| − | # Usted desea poner en practica una idea nueva para evaluar a los alumnos. La coordinadora del Comisión de Evaluación se opone. Prepare un plan para utilizar una o mas palancas y ayudarla a cambiar de idea. | + | # Usted desea poner en práctica una idea nueva para evaluar a los alumnos. La coordinadora del Comisión de Evaluación se opone. Prepare un plan para utilizar una o más palancas y ayudarla a cambiar de idea. |
| | # Escriba una reflexión sobre el proceso que acaba de hacer. | | # Escriba una reflexión sobre el proceso que acaba de hacer. |
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| Línea 404: |
Línea 404: |
| | * '''Identificar acciones especificas que son esenciales para el cambio''' | | * '''Identificar acciones especificas que son esenciales para el cambio''' |
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| − | Al buscar donde empezar con el cambio, es más fácil empezar con algo pequeño pero específico. Por ejemplo si hay un maestro que constantemente les grita a los alumnos, posiblemente fue la forma en que el fue educado. Entonces, hay que empezar con una acción especifica: “Maestro, en vez de gritar a los alumnos cuando hacen demasiado ruido le sugiero que usted levante la mano para pedir silencio. Les explica a los estudiantes que cuando usted levante la mano es porque hay demasiado ruido y deben dejar de hablar de inmediato. Cuando levante la mano, no dice nada y sí siguen haciendo demasiado ruido, apaga la luz hasta que ellos queden en silencio.” | + | Al buscar dónde empezar con el cambio, es más fácil empezar con algo pequeño pero específico. Por ejemplo si hay un maestro que constantemente les grita a los alumnos, posiblemente fue la forma en que el fue educado. Entonces, hay que empezar con una acción especifica: “Maestro, en vez de gritar a los alumnos cuando hacen demasiado ruido le sugiero que usted levante la mano para pedir silencio. Les explica a los estudiantes que cuando usted levante la mano es porque hay demasiado ruido y deben dejar de hablar de inmediato. Cuando levante la mano, no dice nada y sí siguen haciendo demasiado ruido, apaga la luz hasta que ellos queden en silencio.” |
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| | * '''Enfocar esfuerzos en acciones, no en actitudes. Observar las acciones''' | | * '''Enfocar esfuerzos en acciones, no en actitudes. Observar las acciones''' |
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| − | Las investigaciones muestran que tratar de cambiar actitudes es perder nuestro tiempo. Debemos cambiar acciones primero. En el caso que acabamos de leer; el maestro tiene una actitud negativa, pero trabajamos con el en cambiar una acción a la vez. | + | Las investigaciones muestran que tratar de cambiar actitudes es perder nuestro tiempo. Debemos cambiar acciones primero. En el caso que acabamos de leer, el maestro tiene una actitud negativa, pero trabajamos con el en cambiar una acción a la vez. |
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| | * '''Reconocer y celebrar pequeñas victorias''' | | * '''Reconocer y celebrar pequeñas victorias''' |
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| − | Al observar que el maestro esta avanzando (aunque no del todo bien), usted lo felicita por su esfuerzo y progreso. Esto es reconocer (celebrar) el esfuerzo. El reconocimiento debe ser sincero. | + | Al observar que el maestro está avanzando (aunque no del todo bien), usted lo felicita por su esfuerzo y progreso. Esto es reconocer (celebrar) el esfuerzo. El reconocimiento debe ser sincero. |
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| | * '''Enfrentar acciones incongruentes con palabras especificas y comunicar consecuencias lógicas''' | | * '''Enfrentar acciones incongruentes con palabras especificas y comunicar consecuencias lógicas''' |
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| − | Cuando el maestro se niega a hacer un cambio, después de tratar varias veces en forma positiva, el líder no tiene otra alternativa sino hablar directamente, "maestro, desde mañana quiero que utilice lo de apagar la luz y no gritar mas. Si no puede hacerlo, solicitaré su traslado a otra escuela.” Son palabras directas, honestas y con una consecuencia clara. Hay que considerar esto como último recurso. Si el líder no es específico en lo que necesita cambiar, rara vez habrán cambios de actitudes. | + | Cuando el maestro se niega a hacer un cambio, después de tratar varias veces en forma positiva, el líder no tiene otra alternativa sino hablar directamente, "maestro, desde mañana quiero que utilice lo de apagar la luz y no gritar más. Si no puede hacerlo, solicitaré su traslado a otra escuela.” Son palabras directas, honestas y con una consecuencia clara. Hay que considerar esto como último recurso. Si el líder no es específico en lo que necesita cambiar, rara vez habrán cambios de actitudes. |
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| − | Hemos presentado pautas para cambiar acciones, pero ahora estamos mencionando actitudes nuevamente. ¿Por que? Porque, las investigaciones muestran que: | + | Hemos presentado pautas para cambiar acciones, pero ahora estamos mencionando actitudes nuevamente. ¿Por qué? Porque las investigaciones muestran que: |
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| Línea 439: |
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| | == Analicemos == | | == Analicemos == |
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| − | ''Miriam ahora entiende como va a trabajar con algunos de sus profesores y con el grupo. Como ya conoce bien al equipo, tiene unos planes preliminares para utilizar palancas inteligentes y empezar a cambiar la resistencia a ideas nuevas. Definitivamente, esto va a ser un viaje interesante para el cambio de segundo orden.'' | + | ''Miriam ahora entiende cómo va a trabajar con algunos de sus profesores y con el grupo. Como ya conoce bien al equipo, tiene unos planes preliminares para utilizar palancas inteligentes y empezar a cambiar la resistencia a ideas nuevas. Definitivamente, esto va a ser un viaje interesante para el cambio de segundo orden.'' |
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| | <center>''"Aprendizaje es experiencia, todo lo demás es información."''</center> | | <center>''"Aprendizaje es experiencia, todo lo demás es información."''</center> |
| Línea 462: |
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| − | [[Categoría:Liderazgo Pedagógico]][[Category:Book:Coaching_para_el_liderazgo_educativo]][[Category:Book:Coaching_para_el_liderazgo_educativo]] | + | [[Categoría:Liderazgo Pedagógico]][[Category:Book:Coaching_para_el_liderazgo_educativo]] |