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Línea 13: |
| | == Una reflexión para empezar == | | == Una reflexión para empezar == |
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| − | ''Miriam se siente inspirada con lo que está aprendiendo. Ella quiere ser una líder de servicio! Tiene algunas herramientas que está aprendiendo a utilizar. Está trabajando en su confianza. En la pirámide que Brenda presento Miriam se ubicó en el nivel 3, pero Brenda le explicó cómo llegar al nivel 5 por medio de ser humilde en cuanto a lo personal, pero fuerte en cuanto a su visión profesional. Miriam piensa que va por buen camino, ya que la humildad personal está dentro de su alcance. Al final de la última sesión Brenda le preguntó, "¿Necesitas hacer muchos cambios para realizarla visión que has formulado?” Con esa pregunta, Miriam se dio cuenta que aún tiene mucho camino por andar. Ella necesita saber más sobre el proceso de cambio y así poder manejarlo. Si uno no maneja el cambio, el cambio lo maneja a uno. ¿Cómo manejar el cambio en la institución más complicada en la faz de la tierra: la educación?'' | + | ''Miriam se siente inspirada con lo que está aprendiendo. ¡Ella quiere ser una líder de servicio! Tiene algunas herramientas que está aprendiendo a utilizar. Está trabajando en su confianza. En la pirámide que Brenda presentó Miriam se ubicó en el nivel 3, pero Brenda le explicó cómo llegar al nivel 5 por medio de ser humilde en cuanto a lo personal, pero fuerte en cuanto a su visión profesional. Miriam piensa que va por buen camino, ya que la humildad personal está dentro de su alcance. Al final de la última sesión Brenda le preguntó, “¿Necesitas hacer muchos cambios para realizar la visión que has formulado?” Con esa pregunta, Miriam se dio cuenta que aún tiene mucho camino por andar. Ella necesita saber más sobre el proceso de cambio y así poder manejarlo. Si uno no maneja el cambio, el cambio lo maneja a uno. ¿Cómo manejar el cambio en la institución más complicada en la faz de la tierra: la educación?'' |
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| | == Introducción == | | == Introducción == |
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| | == Cambio de primer y segundo orden == | | == Cambio de primer y segundo orden == |
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| − | Hay dos clases de cambio. El cambio gradual o incremental en donde muchas veces no nos damos cuenta que está ocurriendo. El otro cambio es el que nos sacude. El líder y su ''coach'' tienen que saber cuál clase de cambio utilizar para implementar nuevas ideas. | + | Hay dos clases de cambio. El primer tipo de cambio es gradual o incremental, en donde muchas veces no nos damos cuenta que está ocurriendo. El otro cambio es el que nos sacude. El líder y su ''coach'' tienen que saber cuál clase de cambio utilizar para implementar nuevas ideas. |
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| | Observemos algunas diferencias entre los dos tipos de cambios. | | Observemos algunas diferencias entre los dos tipos de cambios. |
| Línea 34: |
Línea 34: |
| | * Es visto como una extensión del pasado. | | * Es visto como una extensión del pasado. |
| | * Es gradual. | | * Es gradual. |
| − | * Consistente con las normas y valores existentes. | + | * Es consistente con las normas y valores existentes. |
| | * Consiste en ajustes a la estructura existente. | | * Consiste en ajustes a la estructura existente. |
| | * Es parecido a lo existente. | | * Es parecido a lo existente. |
| Línea 73: |
Línea 73: |
| | ! style="text-align:left"| Valores y normas existentes | | ! style="text-align:left"| Valores y normas existentes |
| | | Consistente con valores y normas existentes | | | Consistente con valores y normas existentes |
| − | | En conflicto con valores y normas exitentes | + | | En conflicto con valores y normas existentes |
| | |- | | |- |
| | ! style="text-align:left"| Cambio de estructura existente | | ! style="text-align:left"| Cambio de estructura existente |
| | | No | | | No |
| − | | Si | + | | Sí |
| | |- | | |- |
| | ! style="text-align:left"| Relación con lo existente | | ! style="text-align:left"| Relación con lo existente |
| Línea 85: |
Línea 85: |
| | ! style="text-align:left"| Aprendizaje nuevo | | ! style="text-align:left"| Aprendizaje nuevo |
| | | No | | | No |
| − | | Si | + | | Sí |
| | |- | | |- |
| | ! style="text-align:left"| Reversible | | ! style="text-align:left"| Reversible |
| − | | Si | + | | Sí |
| | | No | | | No |
| | |- | | |- |
| Línea 129: |
Línea 129: |
| | Ahora vamos a ver cómo llevar a cabo la pregunta del cambio de segundo orden. Nuestro objetivo es saber por qué no encontramos mejores profesores. ¿Hay problemas en el mercado de profesores? ¿Hay algún problema con nuestra manera de encontrar profesores? ¿Estamos de verdad buscando a los mejores? ¿Nuestra institución ofrece lo que necesita un buen profesor? ¿Hay algún problema fundamental con nuestra institución? | | Ahora vamos a ver cómo llevar a cabo la pregunta del cambio de segundo orden. Nuestro objetivo es saber por qué no encontramos mejores profesores. ¿Hay problemas en el mercado de profesores? ¿Hay algún problema con nuestra manera de encontrar profesores? ¿Estamos de verdad buscando a los mejores? ¿Nuestra institución ofrece lo que necesita un buen profesor? ¿Hay algún problema fundamental con nuestra institución? |
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| − | En el cambio de segundo orden, buscamos un análisis profundo para encontrar soluciones con más fundamentos. Diríamos que en nuestra experiencia de contratar y mantener profesores de buena calidad tiene mucho que ver con la institución en sí. Hasta una institución con sueldos menores puede atraer y mantener personal de alta calidad si tiene una visión poderosa y las personas que trabajan allí sienten que son parte de algo importante. | + | En el cambio de segundo orden, buscamos un análisis profundo para encontrar soluciones con más fundamentos. Diríamos que en nuestra experiencia, contratar y mantener profesores de buena calidad tiene mucho que ver con la institución en sí. Hasta una institución con sueldos menores puede atraer y mantener personal de alta calidad si tiene una visión poderosa y las personas que trabajan allí sienten que son parte de algo importante. |
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| − | Don tiene experiencia en este tema como director general de un colegio internacional en América Latina, cuyos sueldos fueron inferiores a otras instituciones a nivel internacional. Buscaba profesores extranjeros con pasión para hacer una diferencia. A pesar de las limitaciones, los conseguía. El fue honesto desde el principio: “El colegio no paga mucho ni tiene muchos recursos, pero si usted quiere hacer algo importante por los niños de este país, este es el lugar para usted.” Lo interesante del caso es que esta estrategia nunca se había utilizado. Anteriormente, el director general decía a los candidatos algo como, "no pagamos mucho, pero el colegio es bonito y usted puede tener una experiencia agradable viviendo en otro país.” La calidad de los profesores y la enseñanza cambiaron radicalmente al buscar y contratar personas con pasión y entrega. | + | Don tiene experiencia en este tema como director general de un colegio internacional en América Latina, cuyos sueldos eran inferiores a otras instituciones a nivel internacional. Buscaba profesores extranjeros con pasión para hacer una diferencia. A pesar de las limitaciones, los conseguía. Él fue honesto desde el principio: “El colegio no paga mucho ni tiene muchos recursos, pero si usted quiere hacer algo importante por los niños de este país, este es el lugar para usted.” Lo interesante del caso es que esta estrategia nunca se había utilizado. Anteriormente, el director general decía a los candidatos algo como, "no pagamos mucho, pero el colegio es bonito y usted puede tener una experiencia agradable viviendo en otro país.” La calidad de los profesores y la enseñanza cambiaron radicalmente al buscar y contratar personas con pasión y entrega. |
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| − | ¿Cuál es la diferencia entre las dos formas de ofrecer el empleo? En el primero, se buscan profesores con el propósito de hacer algo importante. En el segundo, se buscan profesores que desean pasar un tiempo agradable. ¿Cuál de las dos formas promoverá cambio de segundo orden? A veces, la diferencia es sutil pero importante. Hay una analogía que hemos utilizado en nuestro trabajo de ''coach'': Un gran barco de turistas va a toda popa hacía un témpano de hielo gigantesco. El capitán desesperado grita a su primer oficial que haga algo. El oficial ordena a todos los empleados que muevan a los pasajeros hacia la parte de atrás del barco. El primer oficial sí hizo un cambio de primer orden, pero el barco chocó a pesar de que toda la gente se fue para atrás (haber hecho un cambio de primer orden). La verdad es que nuestros sistemas educativos son muy buenos en mover a las personas, pero no en agarrar el timón y cambiar el rumbo del barco. Esperamos que con esta anécdota usted haya comprendido nuestro mensaje. | + | ¿Cuál es la diferencia entre las dos formas de ofrecer el empleo? En el primero, se buscan profesores con el propósito de hacer algo importante. En el segundo, se buscan profesores que desean pasar un tiempo agradable. ¿Cuál de las dos formas promoverá cambio de segundo orden? A veces, la diferencia es sutil pero importante. Hay una analogía que hemos utilizado en nuestro trabajo de ''coach'': un gran barco de turistas va a toda popa hacía un témpano de hielo gigantesco. El capitán desesperado grita a su primer oficial que haga algo. El oficial ordena a todos los empleados que muevan a los pasajeros hacia la parte de atrás del barco. El primer oficial sí hizo un cambio de primer orden, pero el barco chocó a pesar de que toda la gente se fue para atrás (haber hecho un cambio de primer orden). La verdad es que nuestros sistemas educativos son muy buenos en mover a las personas, pero no en agarrar el timón y cambiar el rumbo del barco. Esperamos que con esta anécdota usted haya comprendido nuestro mensaje. |
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| | [[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] | | [[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] |
| Línea 160: |
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| | == Las 21 responsabilidades del líder académico == | | == Las 21 responsabilidades del líder académico == |
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| − | Esto del cambio de primer y segundo orden no es tan sencillo. Sin embargo, el Dr. Roberto Marzano, conocido internacionalmente por sus investigaciones en la enseñanza, aprendizaje y efectos del liderazgo, lo explica bien con estadísticas. Al hacer un meta-análisis de miles de estudios con más de un millón y medio de alumnos, el Dr. Marzano encontró que un administrador de un centra educativo tiene 21 responsabilidades que están correlacionados con el aprendizaje de los alumnos. Marzano, en su libro ''Liderazgo académico que sí funciona (School Leadership That Works)''<ref name="marzano">Marzano, Robert, y otros (2006). ''School Leadership That Works'' (Liderazgo educativo que sí funciona). Bloomington, IN: Association for Supervision and Curriculum Development.</ref> reportó los resultados de su análisis. Las correlaciones que encontró no eran altas (usted se acordará que la correlación va de 0 a 1, 0 siendo ninguna relación y 1 siendo una relación muy fuerte), pero como la muestra fue tan grande y el efecto fue significativo, se identificaron las 21 responsabilidades con correlación significativa (correlación = r). | + | Esto del cambio de primer y segundo orden no es tan sencillo. Sin embargo, el Dr. Roberto Marzano, conocido internacionalmente por sus investigaciones en la enseñanza, aprendizaje y efectos del liderazgo, lo explica bien con estadísticas. Al hacer un meta-análisis de miles de estudios con más de un millón y medio de alumnos, el Dr. Marzano encontró que un administrador de un centra educativo tiene 21 responsabilidades que están correlacionadas con el aprendizaje de los alumnos. Marzano, en su libro ''Liderazgo académico que sí funciona (School Leadership That Works)''<ref name="marzano">Marzano, Robert, y otros (2006). ''School Leadership That Works'' (Liderazgo educativo que sí funciona). Bloomington, IN: Association for Supervision and Curriculum Development.</ref> reportó los resultados de su análisis. Las correlaciones que encontró no eran altas (usted se acordará que la correlación va de 0 a 1, 0 siendo ninguna relación y 1 siendo una relación muy fuerte), pero como la muestra fue tan grande y el efecto fue significativo, se identificaron las 21 responsabilidades con correlación significativa (correlación = r). |
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| − | Queremos que esto quede muy claro: Las 21 responsabilidades encontradas en la investigación tienen una correlación positiva y significativa estadísticamente con el aumento en el aprendizaje de los alumnos. Algunas tienen más efecto que otras y cuando hay presentes varios de ellos en la misma institución, tienen un efecto aún mayor en el aprendizaje. Inclusive, algunas tienen relación con otras, pero no es nuestro objetivo presentar demasiados detalles, sino informarle de la importancia de ciertos aspectos del liderazgo académico que pueden aumentar el aprendizaje en los alumnos. | + | Queremos que esto quede muy claro: Las 21 responsabilidades encontradas en la investigación tienen una correlación positiva y significativa estadísticamente con el aumento en el aprendizaje de los alumnos. Algunas tienen más efecto que otras y cuando hay presentes varios de ellas en la misma institución, tienen un efecto aún mayor en el aprendizaje. Inclusive, algunas tienen relación con otras, pero no es nuestro objetivo presentar demasiados detalles, sino informarle de la importancia de ciertos aspectos del liderazgo académico que pueden aumentar el aprendizaje en los alumnos. |
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| | La siguiente tabla muestra las responsabilidades del director de una institución, una breve explicación de la tarea del director y la correlación con el aumento de aprendizaje de los alumnos. | | La siguiente tabla muestra las responsabilidades del director de una institución, una breve explicación de la tarea del director y la correlación con el aumento de aprendizaje de los alumnos. |
| Línea 205: |
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| | | 9. Ideales/Valores | | | 9. Ideales/Valores |
| − | | Comunica y funciona con base a valores e ideales fuertes en educación. | + | | Comunica y funciona con base en valores e ideales fuertes en educación. |
| | | <center>.22</center> | | | <center>.22</center> |
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| − | | 10. Retro-alimentación | + | | 10. Retroalimentación |
| | | Involucra a los profesores en el diseño e implementación de decisiones y políticas importantes. | | | Involucra a los profesores en el diseño e implementación de decisiones y políticas importantes. |
| | | <center>.25</center> | | | <center>.25</center> |
| Línea 224: |
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| | | <center>.25</center> | | | <center>.25</center> |
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| − | | 14. Monitoreo/ Evaluación | + | | 14. Monitoreo/Evaluación |
| | | Monitorea la efectividad de prácticas en la institución y su impacto en el aprendizaje. | | | Monitorea la efectividad de prácticas en la institución y su impacto en el aprendizaje. |
| | | <center>.27</center> | | | <center>.27</center> |
| Línea 245: |
Línea 245: |
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| | | 19. Recursos | | | 19. Recursos |
| − | | Suministra a los profesores con materiales y desarrollo profesional necesario para tener éxito. | + | | Suministra a los profesores materiales y desarrollo profesional necesario para tener éxito. |
| | | <center>.25</center> | | | <center>.25</center> |
| | |- | | |- |
| Línea 261: |
Línea 261: |
| | Las 21 responsabilidades se utilizan hasta cierto punto para cambios de primer orden. Pero, si todas estas responsabilidades se utilizan para manejar un centra educativo, ¿cuáles son las que sí son importantes para el cambio de segundo orden? | | Las 21 responsabilidades se utilizan hasta cierto punto para cambios de primer orden. Pero, si todas estas responsabilidades se utilizan para manejar un centra educativo, ¿cuáles son las que sí son importantes para el cambio de segundo orden? |
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| − | Resulta que las investigaciones demuestran que solamente 7 de las 21 responsabilidades son relacionadas con el cambio de segundo orden: | + | Resulta que las investigaciones demuestran que solamente 7 de las 21 responsabilidades están relacionadas con el cambio de segundo orden: |
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| | # Conocimiento de currículo, enseñanza y evaluación | | # Conocimiento de currículo, enseñanza y evaluación |
| Línea 271: |
Línea 271: |
| | # Ideales/valores | | # Ideales/valores |
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| − | ¿Qué diferencia hay entre estas 7 y las otras 14? Dos cosas: I) Cada una funciona con relación a las otras seis y, 2) están relacionadas con la innovación. La innovación es la clave en el cambio de segundo orden. ¿Se acuerda que hay riesgos asociados con el liderazgo? La innovación es riesgosa, pero necesaria para cambiar el estatus quo si las cosas no funcionan como deben de funcionar. | + | ¿Qué diferencia hay entre estas 7 y las otras 14? Dos cosas: I) Cada una funciona con relación a las otras seis y, 2) están relacionadas con la innovación. La innovación es la clave en el cambio de segundo orden. ¿Se acuerda que hay riesgos asociados con el liderazgo? La innovación es riesgosa, pero necesaria para cambiar el estatus quo si las cosas no funcionan como deben funcionar. |
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| | <center>''“El progreso consiste en el cambio.”''</center> | | <center>''“El progreso consiste en el cambio.”''</center> |