Cambios

Se ha demostrado en la literatura la correlación entre el liderazgo educativo en una institución educativa y el aprendizaje de los alumnos. También se ha encontrado que es el segundo factor más influyente en el aprendizaje de los alumnos, junto con la calidad del profesor que sigue siendo el primero<ref name="leithwood01">Leithwood, K., y Wahlstrom, A. (2008). ''Linking leadership to student learning: A review of the research''. Educational Administration Quarterly, 44(4), 455-457.</ref>. Entonces, actualmente el ''coaching'' para los directivos de las instituciones educativas es considerado de mucha importancia<ref name="reeves01">Reeves, D.B., y E. Ellison. (2009). ''Renewal coaching: Sustainable change for individuals and organizations''. San Francisco, CA: Jossey-Bass.</ref><ref name="robertson">Robertson, J. (2009). ''Coaching: leadership learning through partnership''. School Leadership & Management, 29(1), 39-49.</ref>.

Se ha demostrado en la literatura la correlación entre el liderazgo educativo en una institución educativa y el aprendizaje de los alumnos. También se ha encontrado que es el segundo factor más influyente en el aprendizaje de los alumnos, junto con la calidad del profesor que sigue siendo el primero<ref name="leithwood01">Leithwood, K., y Wahlstrom, A. (2008). ''Linking leadership to student learning: A review of the research''. Educational Administration Quarterly, 44(4), 455-457.</ref>. Entonces, actualmente el ''coaching'' para los directivos de las instituciones educativas es considerado de mucha importancia<ref name="reeves01">Reeves, D.B., y E. Ellison. (2009). ''Renewal coaching: Sustainable change for individuals and organizations''. San Francisco, CA: Jossey-Bass.</ref><ref name="robertson">Robertson, J. (2009). ''Coaching: leadership learning through partnership''. School Leadership & Management, 29(1), 39-49.</ref>.

De hecho, el ''coaching'' cada día es más común para los directores de las instituciones educativas en los países del norte<ref name="reeves02">Reeves, D.B. (2009). ''Leading change in your school''. Alexandria,VA: Association for Supervision and Curriculum Development.</ref>. Hoy en día, hay muchas investigaciones que indican claramente que el desarrollo de directivos con destrezas fuertes en liderazgo académico es la clave para el éxito en las instituciones educativas<ref>Fullan, M. G. (2001). ''Leading in a culture of change''. San Francisco: Jossey-Bass.</ref><ref>Fullan, M. G. (2007). ''The new meaning of educational change'' (4th Ed.). NewYork Teachers' College Press.</ref><ref name="hirsch" /><ref name="leithwood01">Leithwood, K., Harris, A. y Hopkins, D. (2008). "Seven strong claims about successíul school leadership". ''School Leadership and Management'' 28, 1,27-42.</ref>. El muy reconocido investigador de la reforma educativa Dr. Kenneth Leithwood de Canadá escribió recientemente, “En las instituciones educativas exitosas nunca falta un líder talentoso al frente de la labor académica”<ref name="leithwood02">Leithwood, K., y Wahlstrom, A. (2008). Linking leadership to student learning: A review of the research. Educational Administration Quarterly, 44(4), 455—457. Página 456</ref>.

De hecho, el ''coaching'' cada día es más común para los directores de las instituciones educativas en los países del norte<ref name="reeves02">Reeves, D.B. (2009). ''Leading change in your school''. Alexandria,VA: Association for Supervision and Curriculum Development.</ref>. Hoy en día, hay muchas investigaciones que indican claramente que el desarrollo de directivos con destrezas fuertes en liderazgo académico es la clave para el éxito en las instituciones educativas<ref>Fullan, M. G. (2001). ''Leading in a culture of change''. San Francisco: Jossey-Bass.</ref><ref>Fullan, M. G. (2007). ''The new meaning of educational change'' (4th Ed.). NewYork Teachers' College Press.</ref><ref name="hirsch" /><ref name="leithwood02">Leithwood, K., Harris, A. y Hopkins, D. (2008). "Seven strong claims about successíul school leadership". ''School Leadership and Management'' 28, 1,27-42.</ref>. El muy reconocido investigador de la reforma educativa Dr. Kenneth Leithwood de Canadá escribió recientemente, “En las instituciones educativas exitosas nunca falta un líder talentoso al frente de la labor académica”<ref name="leithwood01" />.

¿Cree ahora que las evidencias son suficientes para comprobar que el ''coaching'' sí funciona?

¿Cree ahora que las evidencias son suficientes para comprobar que el ''coaching'' sí funciona?

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La siguiente figura muestra otra manera de pensar. En el ejemplo de un maestro o profesor novicio, a veces sus procesos de pensamiento interno no están completamente desarrollados. Su planeación es tentativa, su nivel de reflexión es superficial, su estado mental en cuanto a su trabajo nuevo es básico y ve todo como un problema. Seguramente ha conocido (¡o usted ha sido!) un maestro novicio con esas características. Por medio de un camino de conversaciones dirigidas por el ''coach'' que utiliza preguntas reflexivas para motivar a su cliente a pensar profundamente sobre su enseñanza, se va formando poco a poco un nuevo modelo mental donde el cliente ahora puede planear sus lecciones en detalle para reunir las necesidades de sus alumnos. Se reflexiona mucho sobre el proceso de enseñanza/aprendizaje, su estado mental ya ha madurado en cuanto a su trabajo. Ahora toma iniciativa y ve muchas oportunidades de seguir progresando.

En el ejemplo de un maestro o profesor novicio, a veces sus procesos de pensamiento interno no están completamente desarrollados. Su planeación es tentativa, su nivel de reflexión es superficial, su estado mental en cuanto a su trabajo nuevo es básico y ve todo como un problema. Seguramente ha conocido (¡o usted ha sido!) un maestro novicio con esas características. Por medio de un camino de conversaciones dirigidas por el ''coach'' que utiliza preguntas reflexivas para motivar a su cliente a pensar profundamente sobre su enseñanza, se va formando poco a poco un nuevo modelo mental donde el cliente ahora puede planear sus lecciones en detalle para reunir las necesidades de sus alumnos. Se reflexiona mucho sobre el proceso de enseñanza/aprendizaje, su estado mental ya ha madurado en cuanto a su trabajo. Ahora toma iniciativa y ve muchas oportunidades de seguir progresando. La siguiente figura muestra otra manera de pensar.  

[[Archivo:La formación de modelos mentales por medio del coaching cognoscitivo.png|center|thumb|400px|La formación de modelos mentales por medio del ''coaching'' cognoscitivo]]

! colspan="3" style="color:#233593"| <big>'''La formación de modelos mentales'''</big>

| valign="bottom"| [[Archivo:Flecha roja sinuosa.png|60px|center]]

| valign="top" width="45%" style="background-color:#B2BEE1; border:4px solid; border-color:#B9C6E5; border-radius:10px;"|

| colspan="3" style="font-size:90%"| La formación de modelos mentales por medio del ''coaching'' cognoscitivo

[[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]]

[[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]]

'''''Trabajo en parejas'''''

'''''Trabajo en parejas'''''

Ahora, repetimos la segunda actividad en donde el ''coach'' ayuda a su cliente a ser un maestro excelente. Esta vez el ''coach'' va a utilizar preguntas reflexivas con su cliente. Por ejemplo, en vez de decir; “mire, debe hacer, el ''coach'' preguntaría, “Cómo te fue en la lección de esta mañana?” “¿Qué necesitas mejorar?”“¿Cómo sabes que todos aprendieron?” y otras preguntas parecidas.

Ahora, repetimos la segunda actividad en donde el ''coach'' ayuda a su cliente a ser un maestro excelente. Esta vez el ''coach'' va a utilizar preguntas reflexivas con su cliente. Por ejemplo, en vez de decir; “mire, debe hacer”, el ''coach'' preguntaría, “cómo te fue en la lección de esta mañana?”, “¿qué necesitas mejorar?”, “¿cómo sabes que todos aprendieron?” y otras preguntas parecidas.

Ahora, tome dos minutos para hacer las preguntas a su cliente.

Ahora, tome dos minutos para hacer las preguntas a su cliente.

* ¿Cómo respondió su cliente a las preguntas que le hizo?

* ¿Cómo respondió su cliente a las preguntas que le hizo?

* ¿Utilizó las respuestas para formular la siguiente pregunta?

* ¿Utilizó las respuestas para formular la siguiente pregunta?

* ¿Fue más difícil utilizar preguntas que decide al profesor qué hacer?

* ¿Fue más difícil utilizar preguntas que decir al profesor qué hacer?

* ¿Cómo se sintió el “profesor(a)”?

* ¿Cómo se sintió el profesor?

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El educador/fllósofo Paulo Freire sintetizó muy bien la necesidad de cuestionar con el fin de mejorar: “El docente investiga, y se investiga, indaga y se indaga, cuestiona y se cuestiona”<ref name="freire">Freire, R, (2004). Pedagogia da Autonomía. Brasil: ao livro tecnico.</ref>.

El educador y fllósofo Paulo Freire sintetizó muy bien la necesidad de cuestionar con el fin de mejorar: “El docente investiga, y se investiga, indaga y se indaga, cuestiona y se cuestiona”<ref name="freire">Freire, R, (2004). Pedagogia da Autonomía. Brasil: ao livro tecnico.</ref>.

Los dos modelos no son los únicos modelos de ''coaching''. Los utilizamos porque son comunes y representan dos extremos, uno que es muy directo y específico y el otro que guía a la persona por medio de preguntas abiertas. Tal vez usted ha visto los dos modelos en acción. Ahora, vamos a reflexionar un poco más sobre los dos modelos de ''coaching''.

Los dos modelos no son los únicos modelos de ''coaching''. Los utilizamos porque son comunes y representan dos extremos, uno que es muy directo y específico y el otro que guía a la persona por medio de preguntas abiertas. Tal vez usted ha visto los dos modelos en acción. Ahora, vamos a reflexionar un poco más sobre los dos modelos de ''coaching''.

'''''Trabajo personal'''''

'''''Trabajo personal'''''

Ahora que hemos visto dos modelos distintos de ''coaching'': ''coaching'' para el desempeño y 2) ''coaching'' socrático, les tenemos dos preguntas.

Ahora que hemos visto dos modelos distintos de ''coaching'': 1) ''coaching'' para el desempeño y 2) ''coaching'' socrático, les tenemos dos preguntas.

* ¿Cuál de estos dos modelos sería el modelo más apropiado para utilizar con un cliente que necesita aprender actividades básicas o es nuevo en la profesión?

* ¿Cuál de estos dos modelos sería el modelo más apropiado para utilizar con un cliente que necesita aprender actividades básicas o es nuevo en la profesión?

* ¿Cuál sería el modelo más apropiado en el ''coaching'' para el liderazgo?

* ¿Cuál sería el modelo más apropiado en el ''coaching'' para el liderazgo?

== El marco teórico del ''coaching'' ==

== El marco teórico del ''coaching'' ==

Varias teorías contribuyen a los fundamentos del ''coaching''. La Zona de Desarrollo Próximo (ZDP) de Vygotsky<ref>Vygotsky, L. S. (1978). ''Mind and society: The development of higher psychological processes''. Cambridge, MA: Harvard University Press.</ref> es la zona ideal para incrementar el conocimiento del profesor Lev Vygotsky, psicólogo ruso, presento el concepto de la zona de desarrollo próximo a principios del siglo pasado. Vygotsky básicamente dice que una persona puede ejecutar algunas destrezas independientemente, pero para otras necesita la ayuda de una persona. Cuando la persona se aproxima a las destrezas que no puede hacer independientemente (la zona de desarrollo próximo), otra persona le ayuda hasta el punto en que dicha persona ya puede ejecutar las nuevas destrezas independientemente.

Varias teorías contribuyen a los fundamentos del ''coaching''. La Zona de Desarrollo Próximo (ZDP) de Vygotsky<ref>Vygotsky, L. S. (1978). ''Mind and society: The development of higher psychological processes''. Cambridge, MA: Harvard University Press.</ref> es la zona ideal para incrementar el conocimiento. El profesor Lev Vygotsky, psicólogo ruso, presentó el concepto de la zona de desarrollo próximo a principios del siglo pasado. Vygotsky básicamente dice que una persona puede ejecutar algunas destrezas independientemente, pero para otras necesita la ayuda de otra persona. Cuando alguien se aproxima a las destrezas que no puede hacer independientemente (la zona de desarrollo próximo), otra persona le ayuda hasta el punto en que ya puede ejecutar las nuevas destrezas independientemente.

El trabajo del ''coach'' entonces, es “llevar” a la persona más allá de su zona de confort (la zona donde la persona no tiene que esforzarse) hasta nuevas destrezas y conocimientos. Si el ''coach'' trata de llevar a su cliente demasiado lejos de su zona de desarrollo próximo, encontrara dificultades y es muy posible que su cliente no solamente no pueda ejecutar las nuevas destrezas (o conocimientos), sino también se incomoda mucho (la zona de pánico). El trabajo del ''coach'', en otras palabras, es llevar la persona a la zona de expansión, que es otro termino para la zona de desarrollo próximo (donde la persona se esfuerza, pero no demasiado), donde el cliente puede hacer algo nuevo.

El trabajo del ''coach'', entonces, es “llevar” a la persona más allá de su zona de confort (la zona donde la persona no tiene que esforzarse) hasta nuevas destrezas y conocimientos. Si el ''coach'' trata de llevar a su cliente demasiado lejos de su zona de desarrollo próximo, encontrará dificultades y es muy posible que su cliente no solamente no pueda ejecutar las nuevas destrezas (o conocimientos), sino también se incomode mucho (la zona de pánico). El trabajo del ''coach'', en otras palabras, es llevar la persona a la zona de expansión, que es otro término para la zona de desarrollo próximo (donde la persona se esfuerza, pero no demasiado), donde el cliente puede hacer algo nuevo.

Ver la siguiente figura sobre la zona de desarrollo próximo.

Ver la siguiente figura sobre la zona de desarrollo próximo.

[[Archivo:Zona de desarrollo próximo.png|center|thumb|400px|Zona de desarrollo próximo]]

[[Archivo:Zona de desarrollo próximo.png|center|thumb|400px|Zona de desarrollo próximo|alt=Imagen de círculos concéntricos que ilustra la zona de confort (el círculo más interno), la zona de desarrollo próximo y la zona de pánico (el círculo más externo).]]

Otra base del marco teórico del ''coaching'' es el papel de la auto-eficacia en la enseñanza. Bandura<ref>Bandura, A. (1977). ''Self-efficacy: The exercise of control''. New York Freeman</ref> explicó la auto-eficacia como la creencia que uno mismo tiene suficientes conocimientos y destrezas para cumplir una meta especifica a un nivel designado. La eficacia de la enseñanza se refiere a la creencia del profesor que él/ella puede impactar positivamente el aprendizaje de los alumnos<ref name="cantrell">Cantrell, S., y Hughes, H. (2008). [http://www.learningforward.org/standards/ standards.cfm "Teacher efficacy and content literacy implementation: An exploration of the effects of extended professional development with coaching"]. ''Journal of Literacy Research'', 40 (I), 95-127. Consejo Nacional de Formación Continua. (2010). Standards for professional development.</ref> y afecta el grado en que un profesor puede introducir cambios en el aula<ref>Hochberg, E., y Desimone, L. (2010). "Professional development in the accountability context: Building capacity to achieve standards". ''Educational Psychologist'', 45(2), 89-106.</ref>. Una función importante del ''coaching'' es alentar y apoyar a los profesores con la aplicación y uso de nuevas estrategias, por lo tanto, el ''coaching'' se centra en aumentar la confianza del profesor en su propia capacidad para influir positivamente en el aprendizaje de los alumnos<ref name="knight" />. Los profesores que reciben ''coaching'' reportan mayores niveles de eficacia en emplear estrategias que impactan el aprendizaje de los alumnos comparado con profesores que no reciben ''coaching'' <ref name="knight" />.

Otra base del marco teórico del ''coaching'' es el papel de la auto-eficacia en la enseñanza. Bandura<ref>Bandura, A. (1977). ''Self-efficacy: The exercise of control''. New York Freeman</ref> explicó la auto-eficacia como la creencia que uno mismo tiene suficientes conocimientos y destrezas para cumplir una meta especifica a un nivel designado. La eficacia de la enseñanza se refiere a la creencia del profesor que él/ella puede tener un impacto positivo sobre el aprendizaje de los alumnos<ref name="cantrell">Cantrell, S., y Hughes, H. (2008). [http://www.learningforward.org/standards/ standards.cfm "Teacher efficacy and content literacy implementation: An exploration of the effects of extended professional development with coaching"]. ''Journal of Literacy Research'', 40 (I), 95-127. Consejo Nacional de Formación Continua. (2010). Standards for professional development.</ref> y afecta el grado en que un profesor puede introducir cambios en el aula<ref>Hochberg, E., y Desimone, L. (2010). "Professional development in the accountability context: Building capacity to achieve standards". ''Educational Psychologist'', 45(2), 89-106.</ref>. Una función importante del ''coaching'' es alentar y apoyar a los profesores con la aplicación y uso de nuevas estrategias, por lo tanto, el ''coaching'' se centra en aumentar la confianza del profesor en su propia capacidad para influir positivamente en el aprendizaje de los alumnos<ref name="knight" />. Los profesores que reciben ''coaching'' reportan mayores niveles de eficacia en emplear estrategias que impactan el aprendizaje de los alumnos comparado con profesores que no reciben ''coaching'' <ref name="knight" />.

Aun otra base del marco teórico viene del trabajo clásico sobre el aprendizaje organizacional de Argyris y Schon (1978). El aprendizaje de bucle sencillo es donde la persona hace pequeños ajustes a los reglamentos y procedimientos básicos para llegar a una solución de un problema. Sin embargo, la solución no va más allá de ofrecer una acción basada en aprendizaje del pasado y no toma en cuenta otros factores. La alternativa es cuestionar las variables y es aquí donde el ''coaching'' Mega a tener importancia. Esta alternativa descrita primero por Argyris y Schon<ref name="argyris">Argyris, C., y Schon, D. (1978). ''Organizational learning: A theory of action perspective''. Reading, MA: Addison Wesley.</ref> y luego expandida por Senge<ref name="senge">Senge, R (1990). ''The fifth discipline''. New York Doubletree.</ref> en su muy reconocido libro, “La quinta disciplina”, además de otros<ref name="kahane">Kahane, A. (2004). ''Solving tough problems: An open way of talking, listening and creating new realities''. San Francisco: Berrett-Koehler.</ref>^, <ref>Senge, R, Cambron-McCabe, N. H., Lucas,T, y Kleiner; A. (2000). ''Schools that learn: A fifth discipline fieldbook for educators, parents, and everyone who'' </ref> es el aprendizaje de bucle doble que puede llegar a unas modificaciones de las variables, y llegar a una manera nueva de pensar y actuar sobre el problema.

Aun otra base del marco teórico viene del trabajo clásico sobre el aprendizaje organizacional de Argyris y Schon (1978). El aprendizaje de bucle sencillo es donde la persona hace pequeños ajustes a los reglamentos y procedimientos básicos para llegar a la solución de un problema. Sin embargo, la solución no va más allá de ofrecer una acción basada en aprendizaje del pasado y no toma en cuenta otros factores. La alternativa es cuestionar las variables y es aquí donde el ''coaching'' llega a tener importancia. Esta alternativa descrita primero por Argyris y Schon<ref name="argyris">Argyris, C., y Schon, D. (1978). ''Organizational learning: A theory of action perspective''. Reading, MA: Addison Wesley.</ref> y luego expandida por Senge<ref name="senge">Senge, R (1990). ''The fifth discipline''. New York Doubletree.</ref> en su muy reconocido libro, “La quinta disciplina”, además de otros<ref name="kahane">Kahane, A. (2004). ''Solving tough problems: An open way of talking, listening and creating new realities''. San Francisco: Berrett-Koehler.</ref><ref>Senge, R, Cambron-McCabe, N. H., Lucas,T, y Kleiner; A. (2000). ''Schools that learn: A fifth discipline fieldbook for educators, parents, and everyone who'' </ref> es el aprendizaje de bucle doble que puede llegar a unas modificaciones de las variables, y llegar a una manera nueva de pensar y actuar sobre el problema<ref>''Nota del editor:'' las figuras que se presentan aquí ayudan a aclarar la diferencia entre el aprendizaje de bucle sencillo, que se centra sobre la solución de un problema usando solo los resultados de lo hecho anteriormente, y el aprendizaje de bucle doble, en el que además se revisa el modelo mental (los supuestos) que guía las decisiones sobre las que se está actuando.

File:Aprendizaje de bucle doble.png|Aprendizaje de bucle doble

Otra alternativa, el aprendizaje de bucle triple, promulga ciertos principios nuevos. Mientras que el aprendizaje de bucle sencillo y doble requieren de intuición y comprensión de los patrones existentes, el aprendizaje de bucle triple involucra el contexto y requiere una modificación del punto de vista<ref name="kahane" />. El aprendizaje de bucle triple requiere que la persona reflexione y analice cómo sus propios comportamientos y decisiones en el pasado han conducido a su estado actual de ser. Este aprendizaje permite que la toma de decisiones se enfoque más en propósitos centrales y crean una comprensión más profunda del porque tomamos nuestras decisiones<ref name="argyris" />.

 

Otra alternativa, el aprendizaje de bucle triple, promulga ciertos principios nuevos. Mientras que el aprendizaje de bucle sencillo y doble requieren de intuición y comprensión de los patrones existentes, el aprendizaje de bucle triple involucra el contexto y requiere una modificación del punto de vista<ref name="kahane" />. El aprendizaje de bucle triple requiere que la persona reflexione y analice cómo sus propios comportamientos y decisiones en el pasado han conducido a su estado actual de ser. Este aprendizaje permite que la toma de decisiones se enfoque más en propósitos centrales y crean una comprensión más profunda del porqué tomamos nuestras decisiones<ref name="argyris" />.

Finalmente, la mayéutica, el cuestionamiento socrático desarrollado en la civilización griega, aporta un fundamento importantísimo para el ''coaching''. La clave para distinguir el cuestionamiento socrático del cuestionamiento en sí es que el método socrático es sistemático, razonado y profundo y generalmente se enfoca en conceptos, principios, teorías y problemas fundamentales<ref name="paul">Paul, R., y Elder; L. (2006). ''The art of Socratic questioning''. Dillon Beach, CA: Foundation for Critical Thinking.</ref>. El ''coaching'' cognoscitivo utiliza el método socrático.

Finalmente, la mayéutica, el cuestionamiento socrático desarrollado en la civilización griega, aporta un fundamento importantísimo para el ''coaching''. La clave para distinguir el cuestionamiento socrático del cuestionamiento en sí es que el método socrático es sistemático, razonado y profundo y generalmente se enfoca en conceptos, principios, teorías y problemas fundamentales<ref name="paul">Paul, R., y Elder; L. (2006). ''The art of Socratic questioning''. Dillon Beach, CA: Foundation for Critical Thinking.</ref>. El ''coaching'' cognoscitivo utiliza el método socrático.

== Guía y ''coach'' ==

== Guía y ''coach'' ==

Ahora, volvemos a lo práctico. Generalmente con un cliente que necesita lo más básico, lo más fácil es decide directamente qué hacer. Por ejemplo: “En esta universidad, esta es su oficina. Este es su salón de clase. Tienes que entregar esta lista de asistencia de alumnos cada semana”, etc. En este caso, definitivamente, el ''coach'' va a funcionar como lo que llamamos guía. Cuando un ''coach'' funciona como guía, no hay mucho lugar para hacer preguntas porque esta transmitiendo información en una forma directa.

Ahora, volvemos a lo práctico. Generalmente con un cliente que necesita lo más básico, lo más fácil es decidir directamente qué hacer. Por ejemplo: “En esta universidad, esta es su oficina. Este es su salón de clase. Tiene que entregar esta lista de asistencia de alumnos cada semana”, etc. En este caso, definitivamente, el ''coach'' va a funcionar como lo que llamamos guía. Cuando un ''coach'' funciona como guía, no hay mucho lugar para hacer preguntas porque esta transmitiendo información en una forma directa.

En cambio, para desarrollar un buen líder; el ''coach'' puede decirle a su cliente muchas cosas, pero también necesita ayudar a desarrollar en su cliente un modelo mental de líder; es decir, una forma de pensar para luego actuar. Un modelo mental de liderazgo no es concreto, ni mucho menos básico. Una serie de conocimientos, técnicas, experiencias y reflexiones van formando un modelo mental a través del tiempo. El modelo mental conduce a acciones afines con el modelo. El hacer preguntas en forma socrática es ser ''coach''. El trabajo de ''coach'' es ayudar a formar modelos mentales.

En cambio, para desarrollar un buen líder, el ''coach'' puede decirle a su cliente muchas cosas, pero también necesita ayudar a desarrollar en su cliente un modelo mental de líder; es decir, una forma de pensar para luego actuar. Un modelo mental de liderazgo no es concreto, ni mucho menos básico. Una serie de conocimientos, técnicas, experiencias y reflexiones van formando un modelo mental a través del tiempo. El modelo mental conduce a acciones afines con el modelo. El hacer preguntas en forma socrática es ser ''coach''. El trabajo de ''coach'' es ayudar a formar modelos mentales.

== El continuo del ''coaching'' ==

== El continuo del ''coaching'' ==

:: <small>Fuente: Zwiers, Jeff y Wise, Donald (2010). ''El continuo de ''coaching. Desarrollado por los cursos de capacitación de acompañantes pedagógicos en el Quiché, Guatemala. USAID/Reforma Educativa en el Aula.</small>

:: <small>Fuente: Zwiers, Jeff y Wise, Donald (2010). ''El continuo de ''coaching. Desarrollado por los cursos de capacitación de acompañantes pedagógicos en el Quiché, Guatemala. USAID/Reforma Educativa en el Aula.</small>

El guía generalmente utiliza actividades relacionadas con el modelo de ''coaching'' para el desempeño. Es decir; el guía generalmente le dice a su cliente exactamente qué y cómo hacer las cosas. Algunos ejemplos de las actividades que puede utilizar el ''coach'' en el rol de guía son:

El guía generalmente utiliza actividades relacionadas con el modelo de ''coaching'' para el desempeño. Es decir, el guía generalmente le dice a su cliente exactamente qué y cómo hacer las cosas. Algunos ejemplos de las actividades que puede utilizar el ''coach'' en el rol de guía son:

*  Ofrecer información y sugerencias

*  Ofrecer información y sugerencias,

*  Ser profesor (compartir información).

*  Ser profesor (compartir información),

*  Modelar técnicas y/o comportamientos.

*  Modelar técnicas y/o comportamientos,

*  Entrenar destrezas y/o técnicas específicas.

*  Entrenar destrezas y/o técnicas específicas,

*  Presentar a individuos y/o grupos técnicas de enseñanza.

*  Presentar a individuos y/o grupos técnicas de enseñanza.

El guía comparte sus conocimientos en forma directa, ensenando, modelando o presentando. En el siguiente cuadro se aprecian las actividades cuando el ''coach'' toma el rol de ''coach''.

El guía comparte sus conocimientos en forma directa, enseñando, modelando o presentando. En el siguiente cuadro se aprecian las actividades cuando el ''coach'' toma el rol de ''coach''.

{| class="wikitable" width="25%" style="margin:1em auto 1em auto"

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El ''coach'' generalmente utiliza actividades relacionadas con el modelo de ''coaching'' cognoscitivo. Es decir; el ''coach'' generalmente hace preguntas que ayudan a su cliente a reflexionar y clarificar. Algunos ejemplos de las actividades que puede utilizar el ''coach'' en el rol de ''coach'' son:

El ''coach'' generalmente utiliza actividades relacionadas con el modelo de ''coaching'' cognoscitivo. Es decir; el ''coach'' generalmente hace preguntas que ayudan a su cliente a reflexionar y clarificar. Algunos ejemplos de las actividades que puede utilizar el ''coach'' en el rol de ''coach'' son:

*  Dar retroalimentación útil.

*  Dar retroalimentación útil,

*  Ayudar a refinar técnicas y destrezas.

*  Ayudar a refinar técnicas y destrezas,

*  Utilizar el método socrático para ayudar a reflexionar

*  Utilizar el método socrático para ayudar a reflexionar,

*  Hacer preguntas al profesor que lo hagan pensar en nuevas formas de presentar su clase.

*  Hacer preguntas al profesor que lo hagan pensar en nuevas formas de presentar su clase,

*  Brindar apoyo.

*  Brindar apoyo,

*  Ayudar al cliente a ser más autónomo.

*  Ayudar al cliente a ser más autónomo.

El ''coach'' no comparte sus conocimientos en forma directa, sino generalmente pregunta a su cliente para ayudarle a recibir retroalimentación, refinar lo que esta aprendiendo a utilizar; reflexionar; pensar en nuevas formas y a ser más autónomo en su trabajo.

El ''coach'' no comparte sus conocimientos en forma directa, sino generalmente pregunta a su cliente para ayudarle a recibir retroalimentación, refinar lo que esta aprendiendo a utilizar, a reflexionar, a pensar en nuevas formas y a ser más autónomo en su trabajo.

Vamos a presentar un ejemplo para clarificar mejor los dos roles. Brenda es la ''coach'' de Miriam, quien es nueva en su puesto de administradora. Algunas veces Brenda va a tomar el rol de guía con Miriam: “Te voy a modelar una técnica de manejo de grupos que te va a ayudar a formar a tus profesores como equipo...“ Yo te sugiero que en tu primera reunión con los profesores, escuches más y hables menos”.

Vamos a presentar un ejemplo para clarificar mejor los dos roles. Brenda es la ''coach'' de Miriam, quien es nueva en su puesto de administradora. Algunas veces Brenda va a tomar el rol de guía con Miriam: “Te voy a modelar una técnica de manejo de grupos que te va a ayudar a formar a tus profesores como equipo... Yo te sugiero que en tu primera reunión con los profesores, escuches más y hables menos”.

Otras veces, Brenda toma el rol de ''coach'': “De las fortalezas que posees, ¿cuáles crees que te van a servir como jefa del departamento? ¿Cuales son las destrezas que crees que tienes que fortalecer más? ¿Cómo vas a trabajar con las personas que no han sido colaboradores en el pasado?”

Otras veces, Brenda toma el rol de ''coach'': “De las fortalezas que posees, ¿cuáles crees que te van a servir como jefa del departamento? ¿Cuáles son las destrezas que crees que tienes que fortalecer más? ¿Cómo vas a trabajar con las personas que no han sido colaboradores en el pasado?”

[[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]]

<div style="float:left; margin:0 10px 0 0">[[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]]</div>

'''Ejercicios y reflexiones'''

'''Ejercicios y reflexiones'''

<div style="border=solid 1px; border-color:#AACAED; background-color:#D3E2F6;">

<div style="border=solid 1px; border-color:#AACAED; background-color:#D3E2F6;">

'''''Trabajo personal y en parejas'''''

'''''Trabajo personal y en parejas'''''

* Escriba otras tres o cuatro frases que utilizan a el ''coach'' en el rol de guía con Miriam.

* Escriba otras tres o cuatro frases que utiliza la ''coach'' en el rol de guía con Miriam.

* Después, escriba otras tres o cuatro frases que utilizan a el ''coach'' en el rol de ''coach'' con Miriam.

* Después, escriba otras tres o cuatro frases que utiliza la ''coach'' en el rol de ''coach'' con Miriam.

* Compare sus frases con otra persona.

* Compare sus frases con otra persona.

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</div>

El continuo de ''coaching'' en realidad tiene 3 roles, pero por ahora, vamos a trabajar con los dos (guía y ''coach''). El rol de colaborador lo vamos a abordar al trabajar más adelante con grupos. Creemos que se esta dando cuenta que un ''coach'' tiene que saber cual rol utilizar en cada situación. Lo importante es entender que un ''coach'' puede moverse, según las circunstancias, en el continuo entre guía y ''coach''. Creemos que usted se da cuenta que ¡el ''coach'' tiene un trabajo muy importante pero no muy fácil!

El continuo de ''coaching'' en realidad tiene 3 roles, pero por ahora, vamos a trabajar con los dos (guía y ''coach''). El rol de colaborador lo vamos a abordar al trabajar más adelante con grupos. Creemos que se está dando cuenta que un ''coach'' tiene que saber cuál rol utilizar en cada situación. Lo importante es entender que un ''coach'' puede moverse, según las circunstancias, en el continuo entre guía y ''coach''. Creemos que usted se da cuenta que ¡el ''coach'' tiene un trabajo muy importante pero no muy fácil!

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|+ El continuo del ''coaching''

|+ El continuo del ''coaching''

! style="width:33%"| Guía

! style="width:33%"| Guía

! Colaborador

! style="width:34%"| Colaborador

! style="width:33%"| ''Coach''

! style="width:33%"| ''Coach''

|- valign="top"

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Presentar

Presentar

| Colaborar

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<center>Colaborar

Facilitar

Facilitar

Consultar

Consultar

Promover

Promover</center>

| Retroalimentar

|  

Retroalimentar

Refinar

Refinar

Apoyar

Apoyar

Cultivar autonomía

Cultivar autonomía</div>

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| colspan="3" style="background-color:#ffffff"| [[Archivo:Flecha del continuo.png|center|link=]]

| colspan="3" style="background-color:#ffffff"| [[Archivo:Flecha del continuo.png|center|400px|link=]]

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::<small>Fuente: Zwiers, Jeff y Wise, Donald (2010). ''El continuo de ''coaching. Desarrollado por los cursos de capacitación de acompañantes pedagógicos en el Quiché, Guatemala. USAID/Reforma Educativa en el Aula.</small>

::<small>Fuente: Zwiers, Jeff y Wise, Donald (2010). ''El continuo de ''coaching. Desarrollado por los cursos de capacitación de acompañantes pedagógicos en el Quiché, Guatemala. USAID/Reforma Educativa en el Aula.</small>

'''''Trabajo personal y en parejas'''''

'''''Trabajo personal y en parejas'''''

Ahora que hemos visto todo el continuo de ''coaching'', realice la siguiente actividad que tomara unos diez minutos.

Ahora que hemos visto todo el continuo de ''coaching'', realice la siguiente actividad, que tomará unos diez minutos.

Hacer dos listas:

Hacer dos listas:

# Otra con cinco preguntas que utilizaría en el rol de ''coach''.

# Otra con cinco preguntas que utilizaría en el rol de ''coach''.

Cuando tenga las frases y preguntas listas haga un ''role play'' (dramatización)<ref>Una nota: un ''role play'' es simplemente una dramatización de dos o más personas donde cada uno juega un rol designado. Las pequeñas dramatizaciones de los ''role play'' ayudan al ''coach'' a refinar sus destrezas por medio de la práctica en situaciones que simulan la realidad. El ''role play'' de una, dos o más personas, es una herramienta importante para que el ''coach'' pueda practicar antes de utilizar las técnicas de ''coaching'' en la vida real. Mientras unos dicen que el ''role play'' es solamente un simulacro que no es la realidad, las investigaciones lo muestran como una herramienta que sí da resultados en la vida real</ref> con un compañero. Uno juega el rol del ''coach'' y el otro será el cliente. El cliente debe actuar tal como cree que lo haría en esa situación. Pueden cambiar los roles después de uno o dos minutos Después de hacer el role play, respondan las siguientes preguntas:

Cuando tenga las frases y preguntas listas haga una dramatización<ref>Nota: una dramatización es un ejercicio para dos o más personas donde cada uno juega un rol designado. Las pequeñas dramatizaciones ayudan al ''coach'' a refinar sus destrezas por medio de la práctica en situaciones que simulan la realidad. La dramatización de una, dos o más personas es una herramienta importante para que el ''coach'' pueda practicar antes de utilizar las técnicas de ''coaching'' en la vida real. Mientras unos dicen que la dramatización es solamente un simulacro que no es la realidad, las investigaciones lo muestran como una herramienta que sí da resultados en la vida real.</ref> con un compañero. Uno juega el rol del ''coach'' y el otro será el cliente. El cliente debe actuar tal como cree que lo haría en esa situación. Pueden cambiar los roles después de uno o dos minutos. Después de hacer la dramatización, respondan las siguientes preguntas:

* ¿Cómo le fue como guía?

* ¿Cómo le fue como guía?

* ¿Cómo le fue como ''coach''?

* ¿Cómo le fue como ''coach''?

* ¿Cual de los dos roles (guía o ''coach'') fue más fácil?

* ¿Cual de los dos roles (guía o ''coach'') fue más fácil?

* ¿Qué aprendí?

* ¿Qué aprendió?

No continúe leyendo hasta terminar la actividad.

No continúe leyendo hasta terminar la actividad.

== Analicemos ==

== Analicemos ==

Miriam ya tuvo su primera sesión con su ''coach'' Brenda. Se dio cuenta que a veces Brenda le dio sugerencias e ideas concretas y otras veces Brenda hizo preguntas que Miriam tuvo que pensar profundamente para responder Le gusto mucho la sesión con su ''coach'', pero siente que le falta aun mucho para ser un buen Líder en su departamento.

Miriam ya tuvo su primera sesión con su ''coach'' Brenda. Se dio cuenta que a veces Brenda le dio sugerencias e ideas concretas y otras veces Brenda hizo preguntas que Miriam tuvo que pensar profundamente para responder. Le gusto mucho la sesión con su ''coach'', pero siente que le falta aún mucho para ser un buen líder en su departamento.

== ¿Qué es un buen líder? ==

== ¿Qué es un buen líder? ==