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| − | * '''Clarificar''' las metas. | + | * [[#Clarificar las metas y especificar indicadores de éxito|'''Clarificar''']] las metas. |
| − | * '''Especificar''' los indicadores del éxito o un plan para coleccionar evidencias. | + | * [[#Clarificar las metas y especificar indicadores de éxito|'''Especificar''']] los indicadores del éxito o un plan para coleccionar evidencias. |
| − | * '''Anticipar''' métodos, estrategias, decisiones y cómo monitorearlos. | + | * [[#Anticipar métodos, estrategias, decisiones y cómo monitorearlos|'''Anticipar''']] métodos, estrategias, decisiones y cómo monitorearlos. |
| − | * '''Establecer''' el enfoque de aprendizaje personal y procesos para evaluaciones personales. | + | * [[#Establecer el enfoque de aprendizaje personal y procesos para evaluaciones personales|'''Establecer''']] el enfoque de aprendizaje personal y procesos para evaluaciones personales. |
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| | ::<small>Adaptado de: Costa, A.L. y Garmston, R. (1997). ''Cognitive coaching: A foundation for renaissance schools''. Norwood, MA: Christopher Gordon.</small> | | ::<small>Adaptado de: Costa, A.L. y Garmston, R. (1997). ''Cognitive coaching: A foundation for renaissance schools''. Norwood, MA: Christopher Gordon.</small> |
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| | === Establecer el enfoque de aprendizaje personal y procesos para evaluaciones personales === | | === Establecer el enfoque de aprendizaje personal y procesos para evaluaciones personales === |
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| − | En este paso, el ''coach'' ayuda a su cliente a establecer lo que va a ser su aprendizaje personal y cómo lo va a medir Este enfoque debe estar directamente alineado con la meta. Por ejemplo, la nueva jefa de departamento podría decidir que para modelar la comunicación abierta su enfoque va a ser de sentarse con cada persona del departamento como mínimo una vez al mes para preguntar cómo van y cómo ella puede apoyar el trabajo de ellos. Podría también decidir que en cada reunión de profesores, va a preguntar si hay alguna preocupación que necesiten externar. En fin, su cliente podría decidir comprometerse a varias acciones, pero el ''coach'' debe ayudarlo a limitarlas a las más esenciales. Tratar de hacer muchas cosas a la vez es menos efectivo que hacer una o dos cosas bien. | + | En este paso, el ''coach'' ayuda a su cliente a establecer lo que va a ser su aprendizaje personal y cómo lo va a medir. Este enfoque debe estar directamente alineado con la meta. Por ejemplo, la nueva jefa de departamento podría decidir que para modelar la comunicación abierta su enfoque va a ser de sentarse con cada persona del departamento como mínimo una vez al mes para preguntar cómo van y cómo ella puede apoyar el trabajo de ellos. Podría también decidir que en cada reunión de profesores, va a preguntar si hay alguna preocupación que necesiten externar. En fin, su cliente podría decidir comprometerse a varias acciones, pero el ''coach'' debe ayudarlo a limitarlas a las más esenciales. Tratar de hacer muchas cosas a la vez es menos efectivo que hacer una o dos cosas bien. |
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| | Al mismo tiempo, su cliente tiene que pensar en cómo medir su propio progreso. Tal como se va a medir el progreso hacia la meta del grupo, la nueva administradora también necesita medir el progreso en su plan. ¿Cual sería el trabajo del ''coach'' en este paso del proceso? | | Al mismo tiempo, su cliente tiene que pensar en cómo medir su propio progreso. Tal como se va a medir el progreso hacia la meta del grupo, la nueva administradora también necesita medir el progreso en su plan. ¿Cual sería el trabajo del ''coach'' en este paso del proceso? |
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| − | === Herramientas claves para el ''coach'' ===
| + | == Herramientas claves para el ''coach'' == |
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| | Hemos presentado algunas ideas que el ''coach'' puede utilizar con su cliente en la planeación. Ahora presentamos algunas herramientas claves. La siguiente figura también es adaptada del trabajo del Dr. Costa sobre ''coaching'' cognoscitivo. | | Hemos presentado algunas ideas que el ''coach'' puede utilizar con su cliente en la planeación. Ahora presentamos algunas herramientas claves. La siguiente figura también es adaptada del trabajo del Dr. Costa sobre ''coaching'' cognoscitivo. |
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| − | * '''Pausar''' de vez en cuando para dar tiempo para pensar, | + | * [[#Pausar|'''Pausar''']] de vez en cuando para dar tiempo para pensar, |
| − | * '''Parafrasear''' de vez en cuando para resumir los pensamientos de su compañero (a) diciéndole: "Entonces...". | + | * [[#Parafrasear|'''Parafrasear''']] de vez en cuando para resumir los pensamientos de su compañero (a) diciéndole: "Entonces...". |
| − | * '''Sondear s'''uavemente para apoyarlo(la) en adquirir claridad en sus pensamientos diciéndole: "hable un poco mas acerca de...". | + | * [[#Sondear|'''Sondear''']] suavemente para apoyarlo(la) en adquirir claridad en sus pensamientos diciéndole: "hable un poco mas acerca de...". |
| − | * Poner mucha '''atención''' a su compañero(a). Atienda con su cuerpo y con su mente. | + | * [[#Poner mucha atención|'''Poner mucha atención''']] a su compañero(a). Atienda con su cuerpo y con su mente. |
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| − | * '''Resumir''' las impresiones y recordar la información de apoyo. | + | * [[#Resumir las impresiones|'''Resumir''']] las impresiones y recordar la información de apoyo. |
| − | * '''Analizar''' los factores de causa. | + | * [[#Analizar los factores de causa|'''Analizar''']] los factores de causa. |
| − | * '''Construir''' nuevos aprendizajes. | + | * [[#Construir nuevos aprendizajes|'''Construir''']] nuevos aprendizajes. |
| − | * '''Comprometerse''' a la aplicación. | + | * [[#Comprometerse a la acción|'''Comprometerse''']] a la acción. |
| − | * '''Reflexionar''' sobre el proceso de ''coaching'' y explorar formas de refinamiento. | + | * [[#Reflexionar sobre el proceso de coaching|'''Reflexionar''']] sobre el proceso de ''coaching'' y explorar formas de refinamiento. |
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| | === Resumir las impresiones === | | === Resumir las impresiones === |
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| − | El ''coach'' en vez de dar su opinión sobre el progreso del plan, le pide a su cliente resumir las impresiones. El ''coach'' utiliza todas las herramientas que /a aprendió para ayudar al cliente a clarificar sus ideas. ¿Cómo pide el ''coach'' que su cliente resuma sus impresiones? Sencillo. “¿Cómo le fue?" “¿Qué tal estuvo...?" “¿Qué opina del...?” etc. El ''coach'' puede sondear a su cliente o empujarlo, si es necesario. Es importante separar las opiniones de los datos. Una opinión sin datos es solamente una opinión. La opinión puede ser valiosa o no, pero sin datos (evidencia) no tiene el mismo peso. Simplemente el ''coach'' le podría preguntar a su cliente, “¿Me puede decir cuál es la evidencia que tiene para esa opinión?" Por ejemplo, el cliente dice, “Creo que los alumnos están aprendiendo más con estas nuevas técnicas de enseñanza.” El ''coach'' responde, ¿Tienes algunos datos que muestran un aumento en el aprendizaje?” | + | El ''coach'', en vez de dar su opinión sobre el progreso del plan, le pide a su cliente resumir las impresiones. El ''coach'' utiliza todas las herramientas que ya aprendió para ayudar al cliente a clarificar sus ideas. ¿Cómo pide el ''coach'' que su cliente resuma sus impresiones? Sencillo. “¿Cómo le fue?” “¿Qué tal estuvo...?” “¿Qué opina del...?” etc. El ''coach'' puede sondear a su cliente o empujarlo, si es necesario. Es importante separar las opiniones de los datos. Una opinión sin datos es solamente una opinión. La opinión puede ser valiosa o no, pero sin datos (evidencia) no tiene el mismo peso. Simplemente el ''coach'' le podría preguntar a su cliente, “¿Me puede decir cuál es la evidencia que tiene para esa opinión?” Por ejemplo, el cliente dice, “creo que los alumnos están aprendiendo más con estas nuevas técnicas de enseñanza.” El ''coach'' responde, ¿tienes algunos datos que muestran un aumento en el aprendizaje?” |
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| | === Analizar los factores de causa === | | === Analizar los factores de causa === |
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| | === Construir nuevos aprendizajes === | | === Construir nuevos aprendizajes === |
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| − | El paso anterior da la oportunidad de ayudar al cliente a construir nuevos aprendizajes. Por ejemplo, al hacer el análisis, el ''coach'' y su cliente generalmente llegan a ciertas conclusiones, "eso funcionó muy bien, pero lo otro no...” o “Creo que debo de haber dicho ...”. Estas conclusiones se deben convertir en aprendizajes nuevos. Una pregunta clave podría ser: “¿qué aprendizaje puede sacar del análisis que acaba de hacer?” Entonces, su cliente tiene la oportunidad de reflexionar en lo que el análisis ofrece como nuevo aprendizaje. | + | El paso anterior da la oportunidad de ayudar al cliente a construir nuevos aprendizajes. Por ejemplo, al hacer el análisis, el ''coach'' y su cliente generalmente llegan a ciertas conclusiones, "eso funcionó muy bien, pero lo otro no...” o “creo que debo de haber dicho...”. Estas conclusiones se deben convertir en aprendizajes nuevos. Una pregunta clave podría ser: “¿qué aprendizaje puede sacar del análisis que acaba de hacer?” Entonces, su cliente tiene la oportunidad de reflexionar en lo que el análisis ofrece como nuevo aprendizaje. |
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| | === Comprometerse a la acción === | | === Comprometerse a la acción === |
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| − | Todo el proceso que hemos visto hasta ahora ayuda al cliente a reflexionar profundamente respecto a sus impresiones, los datos recolectados, el análisis que se hizo, y el nuevo aprendizaje que se gano en el proceso. Este paso da la oportunidad de poner su nuevo aprendizaje en acción. Es clave porque aunque brinda al cliente la oportunidad de reflexionar; no hay cambios si no se ponen los nuevos aprendizajes en acción. La conversación podría ser algo parecido a esto: | + | Todo el proceso que hemos visto hasta ahora ayuda al cliente a reflexionar profundamente respecto a sus impresiones, los datos recolectados, el análisis que se hizo, y el nuevo aprendizaje que se gano en el proceso. Este paso da la oportunidad de poner su nuevo aprendizaje en acción. Es clave porque, aunque brinda al cliente la oportunidad de reflexionar, no hay cambios si no se ponen los nuevos aprendizajes en acción. La conversación podría ser algo parecido a esto: |
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| − | ''Coach'': “Entonces escucho que estas diciendo que debes haber hablado directamente con el profesor que hizo el comentario en vez de enviarlo por correo electrónico. ¿Qué aprendizaje nuevo puedes llevar de esta situación?” | + | ''Coach'': “Entonces escucho que estás diciendo que debes haber hablado directamente con el profesor que hizo el comentario en vez de enviarlo por correo electrónico. ¿Qué aprendizaje nuevo puedes sacar de esta situación?” |
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| − | Cliente: “Definitivamente he aprendido que hay que hablar personalmente con una persona que dice algo que cause un problema entre sus colegas.” | + | Cliente: “Definitivamente he aprendido que hay que hablar personalmente con una persona que dice algo que causa un problema entre sus colegas.” |
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| | ''Coach'':“¿Qué es lo que vas a hacer con base en este nuevo aprendizaje?” | | ''Coach'':“¿Qué es lo que vas a hacer con base en este nuevo aprendizaje?” |
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| − | Cliente: "Esta misma tarde voy a hablar con el profesor y de aquí en adelante no utilizare el correo electrónico para conversaciones que necesito hacer cara a cara.” | + | Cliente: "Esta misma tarde voy a hablar con el profesor y de aquí en adelante no utilizaré el correo electrónico para conversaciones que necesito hacer cara a cara.” |
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| | === Reflexionar sobre el proceso de ''coaching'' === | | === Reflexionar sobre el proceso de ''coaching'' === |
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| − | El ultimo paso es para refinar el proceso. Ya que el ''coach'' y su cliente han utilizado todos los pasos para llegar a acciones nuevas, entonces es hora de reflexionar sobre el proceso en sí y refinar donde es necesario. Por ejemplo, el ''coach'' le pregunta a su cliente, “Ahora que hemos terminado esta sesión, ¿Cómo podemos hacer mas profundo este proceso de reflexión? El cliente responde, “Pues, me pareció muy claro, pero me habría gustado tener mas datos para analizar Creo que seria bueno invertir mas tiempo en pensar como medir algunos de los aspectos.” | + | El ultimo paso es para refinar el proceso. Ya que el ''coach'' y su cliente han utilizado todos los pasos para llegar a acciones nuevas, entonces es hora de reflexionar sobre el proceso en sí y refinar donde es necesario. Por ejemplo, el ''coach'' le pregunta a su cliente, “Ahora que hemos terminado esta sesión, ¿cómo podemos hacer mas profundo este proceso de reflexión? El cliente responde, “pues me pareció muy claro, pero me habría gustado tener mas datos para analizar. Creo que sería bueno invertir más tiempo en pensar cómo medir algunos de los aspectos.” |
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| | === Herramientas de reflexión === | | === Herramientas de reflexión === |
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| − | Recuerda las herramientas claves del ''coach'' utilizadas en la planeación. Pues las herramientas del ''coach'' para utilizar en la reflexión son exactamente las mismas. Es decir: pausar, parafrasear, sondear y poner mucha atención, son herramientas claves y universales que puede utilizar el ''coach'' en prácticamente todas las situaciones de ''coaching''. El ''coach'' que maneja bien estas herramientas es un buen ''coach''. | + | Recuerda las herramientas claves del ''coach'' utilizadas en la planeación. Pues bien, las herramientas del ''coach'' para utilizar en la reflexión son exactamente las mismas. Es decir: pausar, parafrasear, sondear y poner mucha atención, son herramientas claves y universales que puede utilizar el ''coach'' en prácticamente todas las situaciones de ''coaching''. El ''coach'' que maneja bien estas herramientas es un buen ''coach''. |
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| | === Analicemos === | | === Analicemos === |
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| − | Miriam tuvo la oportunidad de pedir a Brenda que le ensenara las herramientas de ''coaching''. Ahora siente que tiene una caja de herramientas bastante completa para seguir construyendo su liderazgo. Pero ella sabe que tiene que practicar para utilizarlas bien. Empieza a pensar en alguna persona de mucha confianza con quien puede practicar Ella necesita un “amigo crítico”. | + | Miriam tuvo la oportunidad de pedir a Brenda que le enseñara las herramientas de ''coaching''. Ahora siente que tiene una caja de herramientas bastante completa para seguir construyendo su liderazgo. Pero ella sabe que tiene que practicar para utilizarlas bien. Empieza a pensar en alguna persona de mucha confianza con quien puede practicar. Ella necesita un “amigo crítico”. |
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| | ¿Usted tiene un “amigo crítico” con quién practicar lo que ha aprendido? Si no lo tiene, ¿considera importante tener uno? ¿Por qué? | | ¿Usted tiene un “amigo crítico” con quién practicar lo que ha aprendido? Si no lo tiene, ¿considera importante tener uno? ¿Por qué? |
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| | '''''Trabajo en parejas''''' | | '''''Trabajo en parejas''''' |
| − | # Escriba una meta para su institución y piense en como llegar a esa meta. Con un compañero quien juega el rol de ''coach'' y usted de cliente, utilice los pasos de planeación para elaborar un plan. | + | ::::# Escriba una meta para su institución y piense en cómo llegar a esa meta. Con un compañero quien juega el rol de ''coach'' y usted de cliente, utilice los pasos de planeación para elaborar un plan. |
| | # Cuando terminen el proceso, imaginen que ha pasado un mes y se reúnen para reflexionar sobre el proceso. Utilicen los pasos de reflexión para revisar el plan. | | # Cuando terminen el proceso, imaginen que ha pasado un mes y se reúnen para reflexionar sobre el proceso. Utilicen los pasos de reflexión para revisar el plan. |
| | # Cambien de roles y repitan el ejercicio. | | # Cambien de roles y repitan el ejercicio. |