Cambios

== Una reflexión para empezar ==

== Una reflexión para empezar ==

Miriam va a reunirse con su ''coach'' mañana para desayunar juntas y empezar. Pero, tiene tantas preguntas que no sabe por donde empezar. ¿Cómo será su amiga Brenda como ''coach''? ¿Cómo es el ''coaching''? ¿En qué consiste? {Le preguntará cosas muy personales? ¿Será Brenda su terapeuta? ¿Será trabajo adicional a la carga pesada que ya tiene? ¿Crearé dependencia de mi coach? ¿Tener un ''coach'' significa que no lo puedo hacer sola? Miriam esta un poco preocupada puesto que no conoce exactamente qué es lo que hace el ''coach''. Tampoco sabe cuáles son sus responsabilidades en ser un “cliente”, es decir, la persona que recibe el ''coaching''. Al fin, decide no preocuparse tanto. Brenda, su amiga quien va a ser su ''coach'', es una persona confiable y muy capaz. Con eso en mente, Miriam descansa un poco para esperar su primera sesión.

Miriam va a reunirse con su ''coach'' mañana para desayunar juntas y empezar. Pero, tiene tantas preguntas que no sabe por dónde empezar. ¿Cómo será su amiga Brenda como ''coach''? ¿Cómo es el ''coaching''? ¿En qué consiste? {Le preguntará cosas muy personales? ¿Será Brenda su terapeuta? ¿Será trabajo adicional a la carga pesada que ya tiene? ¿Crearé dependencia de mi coach? ¿Tener un ''coach'' significa que no lo puedo hacer sola? Miriam esta un poco preocupada puesto que no conoce exactamente qué es lo que hace el ''coach''. Tampoco sabe cuáles son sus responsabilidades en ser un “cliente”, es decir, la persona que recibe el ''coaching''. Al fin, decide no preocuparse tanto. Brenda, su amiga quien va a ser su ''coach'', es una persona confiable y muy capaz. Con eso en mente, Miriam descansa un poco para esperar su primera sesión.

== Introducción ==

== Introducción ==

En el primer capítulo vimos varios conceptos. Un concepto básico es la definición de ''coaching'': “Llevar a una persona valiosa hasta donde el o ella puede llegar". Esta definición la debemos mantener en mente no solamente mientras leemos este libro sino también en todo momento en nuestro trabajo como ''coach''.

En el primer capítulo vimos varios conceptos. Un concepto básico es la definición de ''coaching'': “Llevar a una persona valiosa hasta dónde el o ella puede llegar". Esta definición la debemos mantener en mente no solamente mientras leemos este libro sino también en todo momento en nuestro trabajo como ''coach''.

En este capítulo vamos a encontrar lo que es y no es el ''coaching''. Vamos a responder a la pregunta si el ''coaching'' es una filosofía o una metodología. Luego, vamos a presentar dos modelos de ''coaching'' y un continuo para ubicar los dos modelos. En el camino, vamos a revisar un poco de la literatura y los estudios sobre el ''coaching'' con lo que estableceremos un marco teórico. Finalmente, vamos a explorar varias preguntas sobre el ''coaching''.

En este capítulo vamos a encontrar lo que es y no es el ''coaching''. Vamos a responder a la pregunta si el ''coaching'' es una filosofía o una metodología. Luego, vamos a presentar dos modelos de ''coaching'' y un continuo para ubicar los dos modelos. En el camino, vamos a revisar un poco de la literatura y los estudios sobre el ''coaching'' con lo que estableceremos un marco teórico. Finalmente, vamos a explorar varias preguntas sobre el ''coaching''.

== Algunas investigaciones sobre el ''coaching'' ==

== Algunas investigaciones sobre el ''coaching'' ==

Mientras que el ''coaching'' ya es bastante común para los ejecutivos del mundo de los negocios, apenas hace pocos años es aceptado en la educación. En el campo educativo, las investigaciones son en general mas recientes. Knight<ref name="knight">Knight, J. (Ed.). (2009). ''Coaching: Approaches and Perspectives''. Thousand Oaks, CA: Corwin Press.</ref> en su libro sobre el ''coaching'' educativo define el ''coaching'' como un enfoque que ofrece apoyo a los profesores para obtener nuevas formas de pensar y practicar sus enseñanzas a través de la reflexión conjunta, la discusión y la exploración. El ''coaching'' es visto como un mecanismo para aumentar el conocimiento y las acciones del profesor<ref name="daniels">Daniels, H., Cole, M., y Wertsch, J.V. (2007). ''The Cambridge Companion to Vygotsky''. New York Cambridge University Press</ref>.

Mientras que el ''coaching'' ya es bastante común para los ejecutivos del mundo de los negocios, apenas hace pocos años es aceptado en la educación. En el campo educativo, las investigaciones son en general más recientes. Knight<ref name="knight">Knight, J. (Ed.). (2009). ''Coaching: Approaches and Perspectives''. Thousand Oaks, CA: Corwin Press.</ref> en su libro sobre el ''coaching'' educativo define el ''coaching'' como un enfoque que ofrece apoyo a los profesores para obtener nuevas formas de pensar y practicar sus enseñanzas a través de la reflexión conjunta, la discusión y la exploración. El ''coaching'' es visto como un mecanismo para aumentar el conocimiento y las acciones del profesor<ref name="daniels">Daniels, H., Cole, M., y Wertsch, J.V. (2007). ''The Cambridge Companion to Vygotsky''. New York Cambridge University Press</ref>.

Hirsch<ref name="hirsch">Hirsch, S. (2009). "A New Definition". ''Journal of Staff Development'', 30(4), 10-16.</ref> define el ''coaching'' como un proceso continuo que se enfoca en destrezas, competencias y técnicas. Su enfoque es aumentar la efectividad de la enseñanza y ofrecer aprendizaje individualizado para el profesor En el 2010, El Consejo Nacional de Formación Continua incluyo el ''coaching'' como parte de su nueva definición de desarrollo profesional y hace un llamado para incluir el ''coaching'' en el aula para incrementar la transferencia de nuevos conocimientos y destrezas a la enseñanza.

Hirsch<ref name="hirsch">Hirsch, S. (2009). "A New Definition". ''Journal of Staff Development'', 30(4), 10-16.</ref> define el ''coaching'' como un proceso continuo que se enfoca en destrezas, competencias y técnicas. Su enfoque es aumentar la efectividad de la enseñanza y ofrecer aprendizaje individualizado para el profesor En el 2010, El Consejo Nacional de Formación Continua incluyo el ''coaching'' como parte de su nueva definición de desarrollo profesional y hace un llamado para incluir el ''coaching'' en el aula para incrementar la transferencia de nuevos conocimientos y destrezas a la enseñanza.

Reiss<ref name="reiss">Reiss, K. (2006). ''Leadership coaching for educators: Bringing out the best in school administrators''. Thousand Oaks, CA: Corwin Press.</ref> en su libro sobre ''coaching'' para líderes educativos describió el ''coaching'' como un proceso que lleva al académico a un cambio transformacional en la manera en que piensa en si como académico, sus creencias sobre la enseñanza y sus acciones hacia nuevas metas.

Reiss<ref name="reiss">Reiss, K. (2006). ''Leadership coaching for educators: Bringing out the best in school administrators''. Thousand Oaks, CA: Corwin Press.</ref> en su libro sobre ''coaching'' para líderes educativos describió el ''coaching'' como un proceso que lleva al académico a un cambio transformacional en la manera en que piensa en si como académico, sus creencias sobre la enseñanza y sus acciones hacia nuevas metas.

Se ha demostrado en la literatura la correlación entre el liderazgo educativo en una institución educativa y el aprendizaje de los alumnos, también se ha encontrado que es el segundo factor mas influyente en el aprendizaje de los alumnos, junto con la calidad del profesor que sigue siendo el primero<ref name="leithwood01">Leithwood, K., y Wahlstrom, A. (2008). ''Linking leadership to student learning: A review of the research''. Educational Administration Quarterly, 44(4), 455—457.</ref>. Entonces, actualmente el ''coaching'' para los directivos de las instituciones educativas es considerado de mucha importancia<ref name="reeves01">Reeves, D.B., y E. Ellison. (2009). ''Renewal coaching: Sustainable change for individuals and organizations''. San Francisco, CA: Jossey-Bass.</ref>^,<ref name="robertson">Robertson, J. (2009). ''Coaching: leadership learning through partnership''. School Leadership & Management, 29(1), 39-49.</ref>.

Se ha demostrado en la literatura la correlación entre el liderazgo educativo en una institución educativa y el aprendizaje de los alumnos, también se ha encontrado que es el segundo factor más influyente en el aprendizaje de los alumnos, junto con la calidad del profesor que sigue siendo el primero<ref name="leithwood01">Leithwood, K., y Wahlstrom, A. (2008). ''Linking leadership to student learning: A review of the research''. Educational Administration Quarterly, 44(4), 455—457.</ref>. Entonces, actualmente el ''coaching'' para los directivos de las instituciones educativas es considerado de mucha importancia<ref name="reeves01">Reeves, D.B., y E. Ellison. (2009). ''Renewal coaching: Sustainable change for individuals and organizations''. San Francisco, CA: Jossey-Bass.</ref>^,<ref name="robertson">Robertson, J. (2009). ''Coaching: leadership learning through partnership''. School Leadership & Management, 29(1), 39-49.</ref>.

De hecho, el ''coaching'' cada día es más común para los directores de las instituciones educativas en los países del norte<ref name="reeves02">Reeves, D.B. (2009). ''Leading change in your school''. Alexandria,VA: Association for Supervision and Curriculum Development.</ref>. Hoy en día, hay muchas investigaciones que indican claramente que el desarrollo de directivos con destrezas fuertes en liderazgo académico es la clave para el éxito en las instituciones educativas<ref>Fullan, M. G. (2001). ''Leading in a culture of change''. San Francisco: Jossey-Bass.</ref>^,<ref>Fullan, M. G. (2007). ''The new meaning of educational change'' (4th Ed.). NewYork Teachers' College Press.</ref>^,<ref name="hirsch" />^,<ref name="leithwood01">Leithwood, K., Harris, A. y Hopkins, D. (2008). "Seven strong claims about successíul school leadership". ''School Leadership and Management'' 28, 1,27-42.</ref>. El muy reconocido investigador de la reforma educativa Dr. Kenneth Leithwood de Canadá escribió recientemente, “En las instituciones educativas exitosas nunca falta un Líder talentoso al frente de la labor académica”<ref name="leithwood02">Leithwood, K., y Wahlstrom, A. (2008). Linking leadership to student learning: A review of the research. Educational Administration Quarterly, 44(4), 455—457. Página 456</ref>.

De hecho, el ''coaching'' cada día es más común para los directores de las instituciones educativas en los países del norte<ref name="reeves02">Reeves, D.B. (2009). ''Leading change in your school''. Alexandria,VA: Association for Supervision and Curriculum Development.</ref>. Hoy en día, hay muchas investigaciones que indican claramente que el desarrollo de directivos con destrezas fuertes en liderazgo académico es la clave para el éxito en las instituciones educativas<ref>Fullan, M. G. (2001). ''Leading in a culture of change''. San Francisco: Jossey-Bass.</ref>^,<ref>Fullan, M. G. (2007). ''The new meaning of educational change'' (4th Ed.). NewYork Teachers' College Press.</ref>^,<ref name="hirsch" />^,<ref name="leithwood01">Leithwood, K., Harris, A. y Hopkins, D. (2008). "Seven strong claims about successíul school leadership". ''School Leadership and Management'' 28, 1,27-42.</ref>. El muy reconocido investigador de la reforma educativa Dr. Kenneth Leithwood de Canadá escribió recientemente, “En las instituciones educativas exitosas nunca falta un Líder talentoso al frente de la labor académica”<ref name="leithwood02">Leithwood, K., y Wahlstrom, A. (2008). Linking leadership to student learning: A review of the research. Educational Administration Quarterly, 44(4), 455—457. Página 456</ref>.

=== ''Coaching'' para el desempeño ===

=== ''Coaching'' para el desempeño ===

Dejemos las investigaciones a un lado por el momento. Para entrar un poco mas en el que y como del ''coaching'', vamos a mirar un modelo que se llama ''coaching'' para el desempeño. Este modelo es adaptado del libro Todo el mundo es un ''coach'' (1996), del famoso ''coach'' de futbol americano, Don Shula, y el famoso escritor de libros de liderazgo, Dr. Kenneth Blanchard<ref name="blanchard">Blanchard, Kenneth, y Shula, Don (1996). ''Everyone is a coach'' (Todo el Mundo es un ''coach''). Grand Rapids, Ml: Harper-Collins.</ref>. El modelo tiene 5 pasos:

Dejemos las investigaciones a un lado por el momento. Para entrar un poco más en el qué y cómo del ''coaching'', vamos a mirar un modelo que se llama ''coaching'' para el desempeño. Este modelo es adaptado del libro Todo el mundo es un ''coach'' (1996), del famoso ''coach'' de futbol americano, Don Shula, y el famoso escritor de libros de liderazgo, Dr. Kenneth Blanchard<ref name="blanchard">Blanchard, Kenneth, y Shula, Don (1996). ''Everyone is a coach'' (Todo el Mundo es un ''coach''). Grand Rapids, Ml: Harper-Collins.</ref>. El modelo tiene 5 pasos:

# Decides que hacen.

# Decides qué hacen.

# Mostrarles como lo hacen.

# Mostrarles cómo lo hacen.

# Dejarles que lo hagan.

# Dejarles que lo hagan.

# Observar su desempeño.

# Observar su desempeño.

Por ejemplo, en el aula de clase de niños pequeños,

Por ejemplo, en el aula de clase de niños pequeños,

# La maestra les explica como formar la letra “Q” (“Niños, hoy vamos a hacer la letra 'Q'. Miren la forma de la letra 'Q' en la pizarra”).

# La maestra les explica cómo formar la letra “Q” (“Niños, hoy vamos a hacer la letra 'Q'. Miren la forma de la letra 'Q' en la pizarra”).

# La maestra les muestra el movimiento para hacer la “Q” (“Niños, miren donde empieza la letra, como un círculo y luego se va hacia abajo”).

# La maestra les muestra el movimiento para hacer la “Q” (“Niños, miren donde empieza la letra, como un círculo y luego se va hacia abajo”).

# La maestra les pide que hagan su propia letra” (“Ahora niños, cada uno de ustedes dibujara la 'Q'").

# La maestra les pide que hagan su propia letra” (“Ahora niños, cada uno de ustedes dibujara la 'Q'").

# La maestra observa mientras que los alumnos hacen la letra "Q”.

# La maestra observa mientras que los alumnos hacen la letra "Q”.

# La maestra elogia o redirige (“¡Muy bien, Juan! Carolina, el círculo esta muy grande. Hágalo mas pequeño. ¡Muy bien!”).

# La maestra elogia o redirige (“¡Muy bien, Juan! Carolina, el círculo esta muy grande. Hágalo más pequeño. ¡Muy bien!”).

Es probable que con algunos niños se tenga que empezar desde el paso número 1 y seguir todos los pasos del 1 al 5 más de una vez, hasta que pueda hacer bien la letra.

Es probable que con algunos niños se tenga que empezar desde el paso número 1 y seguir todos los pasos del 1 al 5 más de una vez, hasta que pueda hacer bien la letra.

Estos pequeños comportamientos se pueden "encadenar", es decir, juntar con otros comportamientos para hacer un comportamiento mas complejo. Luego, la maestra “encadena” varios comportamientos aislados y muy específicos para hacer un comportamiento mas complejo. Por ejemplo, la maestra les enseña una palabra de la siguiente forma: ‘Niños ya saben escribir varias letras. Ahora vamos a ponerlas juntas. Escriban 'g'. Luego la 'a'. Luego la 't'. Finalmente escriban la 'o'. ¡Muy bien, todos! Han escrito la palabra 'gato'.”

Estos pequeños comportamientos se pueden "encadenar", es decir, juntar con otros comportamientos para hacer un comportamiento más complejo. Luego, la maestra “encadena” varios comportamientos aislados y muy específicos para hacer un comportamiento más complejo. Por ejemplo, la maestra les enseña una palabra de la siguiente forma: ‘Niños ya saben escribir varias letras. Ahora vamos a ponerlas juntas. Escriban 'g'. Luego la 'a'. Luego la 't'. Finalmente escriban la 'o'. ¡Muy bien, todos! Han escrito la palabra 'gato'.”

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Si usted es buen ''coach'', no pidió a su cliente que copiara toda su firma de una vez, sino que lo dividió en pasos (comportamientos específicos). Por ejemplo, en la firma mostrada arriba, se empieza con la “A”. Posiblemente, hay que repetir los pasos mas de una vez hasta que la persona pueda copiar exactamente la “A”. Luego se sigue con la próxima letra o letras hasta que su cliente puede copiar todas las letras de su firma tal como el original.

Si usted es buen ''coach'', no pidió a su cliente que copiara toda su firma de una vez, sino que lo dividió en pasos (comportamientos específicos). Por ejemplo, en la firma mostrada arriba, se empieza con la “A”. Posiblemente, hay que repetir los pasos más de una vez hasta que la persona pueda copiar exactamente la “A”. Luego se sigue con la próxima letra o letras hasta que su cliente puede copiar todas las letras de su firma tal como el original.

El objetivo de esta pequeña actividad obviamente no es copiar firmas; sin embargo, la actividad muestra que un modelo de ''coaching'' puede enseñar los pequeños pasos (comportamientos específicos) para hacer una actividad más compleja.

El objetivo de esta pequeña actividad obviamente no es copiar firmas; sin embargo, la actividad muestra que un modelo de ''coaching'' puede enseñar los pequeños pasos (comportamientos específicos) para hacer una actividad más compleja.

Una pregunta: ¿Que tan común es este modelo en nuestras instituciones educativas? La verdad es que se aproxima al modelo de enseñanza directa que se utiliza para presentar conceptos nuevos.

Una pregunta: ¿qué tan común es este modelo en nuestras instituciones educativas? La verdad es que se aproxima al modelo de enseñanza directa que se utiliza para presentar conceptos nuevos.

[[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]]

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Evidentemente, el modelo de ''coaching'' para el desempeño no es el mas apropiado para ayudar a su cliente a llegar a ser un profesor o maestro excelente. ^Por que? Llegar a ser un maestro excelente no es una actividad que se pueda dividir tan fácilmente en comportamientos específicos tal como la firma de una persona. enseñar es un acto complejo. Por ejemplo, una lección podría estar compuesta de lo siguiente:

Evidentemente, el modelo de ''coaching'' para el desempeño no es el más apropiado para ayudar a su cliente a llegar a ser un profesor o maestro excelente. ¿Por qué? Llegar a ser un maestro excelente no es una actividad que se pueda dividir tan fácilmente en comportamientos específicos tal como la firma de una persona. enseñar es un acto complejo. Por ejemplo, una lección podría estar compuesta de lo siguiente:

# La planeación

# La planeación

# Introducción del tema al grupo

# Introducción del tema al grupo

# Diagnostico informal para saber hasta que punto los alumnos ya conocen el concepto

# diagnóstico informal para saber hasta qué punto los alumnos ya conocen el concepto

# Enseñanza directa del concepto clave

# Enseñanza directa del concepto clave

# Practica guiada donde los alumnos practican el concepto con ayuda del maestro

# Practica guiada donde los alumnos practican el concepto con ayuda del maestro

Lo que no esta escrito es la capacidad del maestro o profesor a explicar claramente, hacer preguntas pertinentes, responder con claridad las preguntas de los alumnos, ayudar al grupo, dar apoyo individual, hacer una evaluación autentica, aplicar el nuevo concepto, etc.

Lo que no esta escrito es la capacidad del maestro o profesor a explicar claramente, hacer preguntas pertinentes, responder con claridad las preguntas de los alumnos, ayudar al grupo, dar apoyo individual, hacer una evaluación autentica, aplicar el nuevo concepto, etc.

Definitivamente, enseñar es complejo. Es posible que el modelo de ''coaching'' para el desempeño sirva a un profesor con ciertos comportamientos específicos. Sin embargo, existen otros modelos de ''coaching'' mas apropiados para trabajar con la complejidad de los diversos asuntos en la educación.

Definitivamente, enseñar es complejo. Es posible que el modelo de ''coaching'' para el desempeño sirva a un profesor con ciertos comportamientos específicos. Sin embargo, existen otros modelos de ''coaching'' más apropiados para trabajar con la complejidad de los diversos asuntos en la educación.

=== ''Coaching'' cognoscitivo ===

=== ''Coaching'' cognoscitivo ===

* ¿Cómo respondió su cliente a las preguntas que le hizo?

* ¿Cómo respondió su cliente a las preguntas que le hizo?

* ¿Utilizó las respuestas para formular la siguiente pregunta?

* ¿Utilizó las respuestas para formular la siguiente pregunta?

* ¿Fue mas difícil utilizar preguntas que decide al profesor que hacer?

* ¿Fue más difícil utilizar preguntas que decide al profesor qué hacer?

* ¿Cómo se sintió el “profesor(a)”?

* ¿Cómo se sintió el “profesor(a)”?

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El educador/fllósofo Paulo Freire sintetizó muy bien la necesidad de cuestionar con el fin de mejorar: “El docente investiga, y se investiga, indaga y se indaga, cuestiona y se cuestiona”<ref name="freire">Freire, R, (2004). Pedagogia da Autonomía. Brasil: ao livro tecnico.</ref>.

El educador/fllósofo Paulo Freire sintetizó muy bien la necesidad de cuestionar con el fin de mejorar: “El docente investiga, y se investiga, indaga y se indaga, cuestiona y se cuestiona”<ref name="freire">Freire, R, (2004). Pedagogia da Autonomía. Brasil: ao livro tecnico.</ref>.

Los dos modelos no son los únicos modelos de ''coaching''. Los utilizamos porque son comunes y representan dos extremos, uno que es muy directo y específico y el otro que guía a la persona por medio de preguntas abiertas. Tal vez usted ha visto los dos modelos en acción. Ahora, vamos a reflexionar un poco mas sobre los dos modelos de ''coaching''.

Los dos modelos no son los únicos modelos de ''coaching''. Los utilizamos porque son comunes y representan dos extremos, uno que es muy directo y específico y el otro que guía a la persona por medio de preguntas abiertas. Tal vez usted ha visto los dos modelos en acción. Ahora, vamos a reflexionar un poco más sobre los dos modelos de ''coaching''.

[[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]]

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Varias teorías contribuyen a los fundamentos del ''coaching''. La Zona de Desarrollo Próximo (ZDP) de Vygotsky<ref>Vygotsky, L. S. (1978). ''Mind and society: The development of higher psychological processes''. Cambridge, MA: Harvard University Press.</ref> es la zona ideal para incrementar el conocimiento del profesor Lev Vygotsky, psicólogo ruso, presento el concepto de la zona de desarrollo próximo a principios del siglo pasado. Vygotsky básicamente dice que una persona puede ejecutar algunas destrezas independientemente, pero para otras necesita la ayuda de una persona. Cuando la persona se aproxima a las destrezas que no puede hacer independientemente (la zona de desarrollo próximo), otra persona le ayuda hasta el punto en que dicha persona ya puede ejecutar las nuevas destrezas independientemente.

Varias teorías contribuyen a los fundamentos del ''coaching''. La Zona de Desarrollo Próximo (ZDP) de Vygotsky<ref>Vygotsky, L. S. (1978). ''Mind and society: The development of higher psychological processes''. Cambridge, MA: Harvard University Press.</ref> es la zona ideal para incrementar el conocimiento del profesor Lev Vygotsky, psicólogo ruso, presento el concepto de la zona de desarrollo próximo a principios del siglo pasado. Vygotsky básicamente dice que una persona puede ejecutar algunas destrezas independientemente, pero para otras necesita la ayuda de una persona. Cuando la persona se aproxima a las destrezas que no puede hacer independientemente (la zona de desarrollo próximo), otra persona le ayuda hasta el punto en que dicha persona ya puede ejecutar las nuevas destrezas independientemente.

El trabajo del ''coach'' entonces, es “llevar” a la persona mas allá de su zona de confort (la zona donde la persona no tiene que esforzarse) hasta nuevas destrezas y conocimientos. Si el ''coach'' trata de llevar a su cliente demasiado lejos de su zona de desarrollo próximo, encontrara dificultades y es muy posible que su cliente no solamente no pueda ejecutar las nuevas destrezas (o conocimientos), sino también se incomoda mucho (la zona de pánico). El trabajo del ''coach'', en otras palabras, es llevar la persona a la zona de expansión, que es otro termino para la zona de desarrollo próximo (donde la persona se esfuerza, pero no demasiado), donde el cliente puede hacer algo nuevo.

El trabajo del ''coach'' entonces, es “llevar” a la persona más allá de su zona de confort (la zona donde la persona no tiene que esforzarse) hasta nuevas destrezas y conocimientos. Si el ''coach'' trata de llevar a su cliente demasiado lejos de su zona de desarrollo próximo, encontrara dificultades y es muy posible que su cliente no solamente no pueda ejecutar las nuevas destrezas (o conocimientos), sino también se incomoda mucho (la zona de pánico). El trabajo del ''coach'', en otras palabras, es llevar la persona a la zona de expansión, que es otro termino para la zona de desarrollo próximo (donde la persona se esfuerza, pero no demasiado), donde el cliente puede hacer algo nuevo.

Ver la siguiente figura sobre la zona de desarrollo próximo.

Ver la siguiente figura sobre la zona de desarrollo próximo.

Otra base del marco teórico del ''coaching'' es el papel de la auto-eficacia en la enseñanza. Bandura<ref>Bandura, A. (1977). ''Self-efficacy: The exercise of control''. New York Freeman</ref> explicó la auto-eficacia como la creencia que uno mismo tiene suficientes conocimientos y destrezas para cumplir una meta especifica a un nivel designado. La eficacia de la enseñanza se refiere a la creencia del profesor que él/ella puede impactar positivamente el aprendizaje de los alumnos<ref name="cantrell">Cantrell, S., y Hughes, H. (2008). [http://www.learningforward.org/standards/ standards.cfm "Teacher efficacy and content literacy implementation: An exploration of the effects of extended professional development with coaching"]. ''Journal of Literacy Research'', 40 (I), 95-127. Consejo Nacional de Formación Continua. (2010). Standards for professional development.</ref> y afecta el grado en que un profesor puede introducir cambios en el aula<ref>Hochberg, E., y Desimone, L. (2010). "Professional development in the accountability context: Building capacity to achieve standards". ''Educational Psychologist'', 45(2), 89-106.</ref>. Una función importante del ''coaching'' es alentar y apoyar a los profesores con la aplicación y uso de nuevas estrategias, por lo tanto, el ''coaching'' se centra en aumentar la confianza del profesor en su propia capacidad para influir positivamente en el aprendizaje de los alumnos<ref name="knight" />. Los profesores que reciben ''coaching'' reportan mayores niveles de eficacia en emplear estrategias que impactan el aprendizaje de los alumnos comparado con profesores que no reciben ''coaching'' <ref name="knight" />.

Otra base del marco teórico del ''coaching'' es el papel de la auto-eficacia en la enseñanza. Bandura<ref>Bandura, A. (1977). ''Self-efficacy: The exercise of control''. New York Freeman</ref> explicó la auto-eficacia como la creencia que uno mismo tiene suficientes conocimientos y destrezas para cumplir una meta especifica a un nivel designado. La eficacia de la enseñanza se refiere a la creencia del profesor que él/ella puede impactar positivamente el aprendizaje de los alumnos<ref name="cantrell">Cantrell, S., y Hughes, H. (2008). [http://www.learningforward.org/standards/ standards.cfm "Teacher efficacy and content literacy implementation: An exploration of the effects of extended professional development with coaching"]. ''Journal of Literacy Research'', 40 (I), 95-127. Consejo Nacional de Formación Continua. (2010). Standards for professional development.</ref> y afecta el grado en que un profesor puede introducir cambios en el aula<ref>Hochberg, E., y Desimone, L. (2010). "Professional development in the accountability context: Building capacity to achieve standards". ''Educational Psychologist'', 45(2), 89-106.</ref>. Una función importante del ''coaching'' es alentar y apoyar a los profesores con la aplicación y uso de nuevas estrategias, por lo tanto, el ''coaching'' se centra en aumentar la confianza del profesor en su propia capacidad para influir positivamente en el aprendizaje de los alumnos<ref name="knight" />. Los profesores que reciben ''coaching'' reportan mayores niveles de eficacia en emplear estrategias que impactan el aprendizaje de los alumnos comparado con profesores que no reciben ''coaching'' <ref name="knight" />.

Aun otra base del marco teórico viene del trabajo clásico sobre el aprendizaje organizacional de Argyris y Schon (1978). El aprendizaje de bucle sencillo es donde la persona hace pequeños ajustes a los reglamentos y procedimientos básicos para llegar a una solución de un problema. Sin embargo, la solución no va mas allá de ofrecer una acción basada en aprendizaje del pasado y no toma en cuenta otros factores. La alternativa es cuestionar las variables y es aquí donde el ''coaching'' Mega a tener importancia. Esta alternativa descrita primero por Argyris y Schon<ref name="argyris">Argyris, C., y Schon, D. (1978). ''Organizational learning: A theory of action perspective''. Reading, MA: Addison Wesley.</ref> y luego expandida por Senge<ref name="senge">Senge, R (1990). ''The fifth discipline''. New York Doubletree.</ref> en su muy reconocido libro, “La quinta disciplina”, además de otros<ref name="kahane">Kahane, A. (2004). ''Solving tough problems: An open way of talking, listening and creating new realities''. San Francisco: Berrett-Koehler.</ref>^, <ref>Senge, R, Cambron-McCabe, N. H., Lucas,T, y Kleiner; A. (2000). ''Schools that learn: A fifth discipline fieldbook for educators, parents, and everyone who'' </ref> es el aprendizaje de bucle doble que puede llegar a unas modificaciones de las variables, y llegar a una manera nueva de pensar y actuar sobre el problema.

Aun otra base del marco teórico viene del trabajo clásico sobre el aprendizaje organizacional de Argyris y Schon (1978). El aprendizaje de bucle sencillo es donde la persona hace pequeños ajustes a los reglamentos y procedimientos básicos para llegar a una solución de un problema. Sin embargo, la solución no va más allá de ofrecer una acción basada en aprendizaje del pasado y no toma en cuenta otros factores. La alternativa es cuestionar las variables y es aquí donde el ''coaching'' Mega a tener importancia. Esta alternativa descrita primero por Argyris y Schon<ref name="argyris">Argyris, C., y Schon, D. (1978). ''Organizational learning: A theory of action perspective''. Reading, MA: Addison Wesley.</ref> y luego expandida por Senge<ref name="senge">Senge, R (1990). ''The fifth discipline''. New York Doubletree.</ref> en su muy reconocido libro, “La quinta disciplina”, además de otros<ref name="kahane">Kahane, A. (2004). ''Solving tough problems: An open way of talking, listening and creating new realities''. San Francisco: Berrett-Koehler.</ref>^, <ref>Senge, R, Cambron-McCabe, N. H., Lucas,T, y Kleiner; A. (2000). ''Schools that learn: A fifth discipline fieldbook for educators, parents, and everyone who'' </ref> es el aprendizaje de bucle doble que puede llegar a unas modificaciones de las variables, y llegar a una manera nueva de pensar y actuar sobre el problema.

Otra alternativa, el aprendizaje de bucle triple, promulga ciertos principios nuevos. Mientras que el aprendizaje de bucle sencillo y doble requieren de intuición y comprensión de los patrones existentes, el aprendizaje de bucle triple involucra el contexto y requiere una modificación del punto de vista<ref name="kahane" />. El aprendizaje de bucle triple requiere que la persona reflexione y analice como sus propios comportamientos y decisiones en el pasado han conducido a su estado actual de ser. Este aprendizaje permite que la toma de decisiones se enfoque mas en propósitos centrales y crean una comprensión mas profunda del porque tomamos nuestras decisiones<ref name="argyris" />.

Otra alternativa, el aprendizaje de bucle triple, promulga ciertos principios nuevos. Mientras que el aprendizaje de bucle sencillo y doble requieren de intuición y comprensión de los patrones existentes, el aprendizaje de bucle triple involucra el contexto y requiere una modificación del punto de vista<ref name="kahane" />. El aprendizaje de bucle triple requiere que la persona reflexione y analice cómo sus propios comportamientos y decisiones en el pasado han conducido a su estado actual de ser. Este aprendizaje permite que la toma de decisiones se enfoque más en propósitos centrales y crean una comprensión más profunda del porque tomamos nuestras decisiones<ref name="argyris" />.

Finalmente, la mayéutica, el cuestionamiento socrático desarrollado en la civilización griega, aporta un fundamento importantísimo para el ''coaching''. La clave para distinguir el cuestionamiento socrático del cuestionamiento en sí es que el método socrático es sistemático, razonado y profundo y generalmente se enfoca en conceptos, principios, teorías y problemas fundamentales<ref name="paul">Paul, R., y Elder; L. (2006). ''The art of Socratic questioning''. Dillon Beach, CA: Foundation for Critical Thinking.</ref>. El ''coaching'' cognoscitivo utiliza el método socrático.

Finalmente, la mayéutica, el cuestionamiento socrático desarrollado en la civilización griega, aporta un fundamento importantísimo para el ''coaching''. La clave para distinguir el cuestionamiento socrático del cuestionamiento en sí es que el método socrático es sistemático, razonado y profundo y generalmente se enfoca en conceptos, principios, teorías y problemas fundamentales<ref name="paul">Paul, R., y Elder; L. (2006). ''The art of Socratic questioning''. Dillon Beach, CA: Foundation for Critical Thinking.</ref>. El ''coaching'' cognoscitivo utiliza el método socrático.

Estas teorías y su aplicación práctica dan al ''coaching'' su potencia para hacer cambios no solamente en los individuos, sino también en las organizaciones. El cliente, sea profesor o director de una institución educativa, recibe el ''coaching'' que le ayuda a reflexionar; a hacer su trabajo mas efectivo. Es la responsabilidad del profesor y director utilizar este nuevo aprendizaje y convertirlo en acción diaria en el contexto del ambiente profesional de la institución donde se encuentre.

Estas teorías y su aplicación práctica dan al ''coaching'' su potencia para hacer cambios no solamente en los individuos, sino también en las organizaciones. El cliente, sea profesor o director de una institución educativa, recibe el ''coaching'' que le ayuda a reflexionar; a hacer su trabajo más efectivo. Es la responsabilidad del profesor y director utilizar este nuevo aprendizaje y convertirlo en acción diaria en el contexto del ambiente profesional de la institución donde se encuentre.

== Guía y ''coach'' ==

== Guía y ''coach'' ==

Ahora, volvemos a lo práctico. Generalmente con un cliente que necesita lo más básico, lo mas fácil es decide directamente que hacer Por ejemplo: “En esta universidad, esta es su oficina. Este es su salón de clase. Tienes que entregar esta lista de asistencia de alumnos cada semana”, etc. En este caso, definitivamente, el ''coach'' va a funcionar como lo que llamamos guía. Cuando un ''coach'' funciona como guía, no hay mucho lugar para hacer preguntas porque esta transmitiendo información en una forma directa.

Ahora, volvemos a lo práctico. Generalmente con un cliente que necesita lo más básico, lo más fácil es decide directamente qué hacer. Por ejemplo: “En esta universidad, esta es su oficina. Este es su salón de clase. Tienes que entregar esta lista de asistencia de alumnos cada semana”, etc. En este caso, definitivamente, el ''coach'' va a funcionar como lo que llamamos guía. Cuando un ''coach'' funciona como guía, no hay mucho lugar para hacer preguntas porque esta transmitiendo información en una forma directa.

En cambio, para desarrollar un buen líder; el ''coach'' puede decirle a su cliente muchas cosas, pero también necesita ayudar a desarrollar en su cliente un modelo mental de líder; es decir, una forma de pensar para luego actuar. Un modelo mental de liderazgo no es concreto, ni mucho menos básico. Una serie de conocimientos, técnicas, experiencias y reflexiones van formando un modelo mental a través del tiempo. El modelo mental conduce a acciones afines con el modelo. El hacer preguntas en forma socrática es ser ''coach''. El trabajo de ''coach'' es ayudar a formar modelos mentales.

En cambio, para desarrollar un buen líder; el ''coach'' puede decirle a su cliente muchas cosas, pero también necesita ayudar a desarrollar en su cliente un modelo mental de líder; es decir, una forma de pensar para luego actuar. Un modelo mental de liderazgo no es concreto, ni mucho menos básico. Una serie de conocimientos, técnicas, experiencias y reflexiones van formando un modelo mental a través del tiempo. El modelo mental conduce a acciones afines con el modelo. El hacer preguntas en forma socrática es ser ''coach''. El trabajo de ''coach'' es ayudar a formar modelos mentales.

:: <small>Fuente: Zwiers, Jeff y Wise, Donald (2010). ''El continuo de ''coaching. Desarrollado por los cursos de capacitación de acompañantes pedagógicos en el Quiché, Guatemala. USAID/Reforma Educativa en el Aula.</small>

:: <small>Fuente: Zwiers, Jeff y Wise, Donald (2010). ''El continuo de ''coaching. Desarrollado por los cursos de capacitación de acompañantes pedagógicos en el Quiché, Guatemala. USAID/Reforma Educativa en el Aula.</small>

El guía generalmente utiliza actividades relacionadas con el modelo de ''coaching'' para el desempeño. Es decir; el guía generalmente le dice a su cliente exactamente que y como hacer las cosas. Algunos ejemplos de las actividades que puede utilizar el ''coach'' en el rol de guía son:

El guía generalmente utiliza actividades relacionadas con el modelo de ''coaching'' para el desempeño. Es decir; el guía generalmente le dice a su cliente exactamente qué y cómo hacer las cosas. Algunos ejemplos de las actividades que puede utilizar el ''coach'' en el rol de guía son:

*  Ofrecer información y sugerencias

*  Ofrecer información y sugerencias

*  Ser profesor (compartir información).

*  Ser profesor (compartir información).

*  Hacer preguntas al profesor que lo hagan pensar en nuevas formas de presentar su clase.

*  Hacer preguntas al profesor que lo hagan pensar en nuevas formas de presentar su clase.

*  Brindar apoyo.

*  Brindar apoyo.

*  Ayudar al cliente a ser mas autónomo.

*  Ayudar al cliente a ser más autónomo.

El ''coach'' no comparte sus conocimientos en forma directa, sino generalmente pregunta a su cliente para ayudarle a recibir retroalimentación, refinar lo que esta aprendiendo a utilizar; reflexionar; pensar en nuevas formas y a ser mas autónomo en su trabajo.

El ''coach'' no comparte sus conocimientos en forma directa, sino generalmente pregunta a su cliente para ayudarle a recibir retroalimentación, refinar lo que esta aprendiendo a utilizar; reflexionar; pensar en nuevas formas y a ser más autónomo en su trabajo.

Vamos a presentar un ejemplo para clarificar mejor los dos roles. Brenda es la ''coach'' de Miriam, quien es nueva en su puesto de administradora. Algunas veces Brenda va a tomar el rol de guía con Miriam: “Te voy a modelar una técnica de manejo de grupos que te va a ayudar a formar a tus profesores como equipo...“ Yo te sugiero que en tu primera reunión con los profesores, escuches mas y hables menos”.

Vamos a presentar un ejemplo para clarificar mejor los dos roles. Brenda es la ''coach'' de Miriam, quien es nueva en su puesto de administradora. Algunas veces Brenda va a tomar el rol de guía con Miriam: “Te voy a modelar una técnica de manejo de grupos que te va a ayudar a formar a tus profesores como equipo...“ Yo te sugiero que en tu primera reunión con los profesores, escuches más y hables menos”.

Otras veces, Brenda toma el rol de ''coach'': “De las fortalezas que posees, ¿cuales crees que te van a servir como jefa del departamento? ¿Cuales son las destrezas que crees que tienes que fortalecer mas? ¿Cómo vas a trabajar con las personas que no han sido colaboradores en el pasado?”

Otras veces, Brenda toma el rol de ''coach'': “De las fortalezas que posees, ¿cuáles crees que te van a servir como jefa del departamento? ¿Cuales son las destrezas que crees que tienes que fortalecer más? ¿Cómo vas a trabajar con las personas que no han sido colaboradores en el pasado?”

[[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]]

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El continuo de ''coaching'' en realidad tiene 3 roles, pero por ahora, vamos a trabajar con los dos (guía y ''coach''). El rol de colaborador lo vamos a abordar al trabajar mas adelante con grupos. Creemos que se esta dando cuenta que un ''coach'' tiene que saber cual rol utilizar en cada situación. Lo importante es entender que un ''coach'' puede moverse, según las circunstancias, en el continuo entre guía y ''coach''. Creemos que usted se da cuenta que ¡el ''coach'' tiene un trabajo muy importante pero no muy fácil!

El continuo de ''coaching'' en realidad tiene 3 roles, pero por ahora, vamos a trabajar con los dos (guía y ''coach''). El rol de colaborador lo vamos a abordar al trabajar más adelante con grupos. Creemos que se esta dando cuenta que un ''coach'' tiene que saber cual rol utilizar en cada situación. Lo importante es entender que un ''coach'' puede moverse, según las circunstancias, en el continuo entre guía y ''coach''. Creemos que usted se da cuenta que ¡el ''coach'' tiene un trabajo muy importante pero no muy fácil!

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::<small>Fuente: Zwiers, Jeff y Wise, Donald (2010). ''El continuo de ''coaching. Desarrollado por los cursos de capacitación de acompañantes pedagógicos en el Quiché, Guatemala. USAID/Reforma Educativa en el Aula.</small>

::<small>Fuente: Zwiers, Jeff y Wise, Donald (2010). ''El continuo de ''coaching. Desarrollado por los cursos de capacitación de acompañantes pedagógicos en el Quiché, Guatemala. USAID/Reforma Educativa en el Aula.</small>

En un capítulo posterior vamos a aclarar el rol de colaborador que el ''coach'' utiliza para trabajar con los grupos. Lo importante por ahora es entender que el ''coach'' tiene varios roles que juega dependiendo de la situación. El buen ''coach'' sabe cual rol es el mas apropiado en cada momento.

En un capítulo posterior vamos a aclarar el rol de colaborador que el ''coach'' utiliza para trabajar con los grupos. Lo importante por ahora es entender que el ''coach'' tiene varios roles que juega dependiendo de la situación. El buen ''coach'' sabe cual rol es el más apropiado en cada momento.

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* ¿Cómo le fue como ''coach''?

* ¿Cómo le fue como ''coach''?

* ¿Cual de los dos roles (guía o ''coach'') fue más fácil?

* ¿Cual de los dos roles (guía o ''coach'') fue más fácil?

* ¿Que aprendí?

* ¿Qué aprendí?

No continúe leyendo hasta terminar la actividad.

No continúe leyendo hasta terminar la actividad.

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Ahora, debemos comentar que generalmente es mas fácil ser ''coach'' en el rol de guía. ^Por que? Simplemente porque es mas fácil decide a alguien como hacer las cosas. Utilizar preguntas para llevar a una persona a un modelo mental nuevo no es tan directo como señalarle el camino. Utilizar preguntas es un proceso complejo y uno siempre tiene que estar formulando preguntas que llevan a la persona un poco mas allá.

Ahora, debemos comentar que generalmente es más fácil ser ''coach'' en el rol de guía. ¿Por qué? Simplemente porque es más fácil decide a alguien cómo hacer las cosas. Utilizar preguntas para llevar a una persona a un modelo mental nuevo no es tan directo como señalarle el camino. Utilizar preguntas es un proceso complejo y uno siempre tiene que estar formulando preguntas que llevan a la persona un poco más allá.

Algo más que debemos aclarar antes de terminar este capítulo es la diferencia entre un mentor y un ''coach''. Para los que no conocen las raíces del término mentor; es una historia de la mitología griega. En la historia, al salir Odiseo a la guerra troyana por varios años, dejo a su hijo Telémaco a cargo de su amigo Mentor para que lo educara hasta su regreso.

Algo más que debemos aclarar antes de terminar este capítulo es la diferencia entre un mentor y un ''coach''. Para los que no conocen las raíces del término mentor; es una historia de la mitología griega. En la historia, al salir Odiseo a la guerra troyana por varios años, dejo a su hijo Telémaco a cargo de su amigo Mentor para que lo educara hasta su regreso.

En palabras mas sencillas, un mentor se define como una persona con más experiencia que comparte con otra persona sin la misma experiencia; muchas veces en el mismo campo de trabajo. Entonces, un administrador con mucha experiencia podría servir de mentor a una persona recién nombrada a ser administrador en un puesto similar

En palabras más sencillas, un mentor se define como una persona con más experiencia que comparte con otra persona sin la misma experiencia; muchas veces en el mismo campo de trabajo. Entonces, un administrador con mucha experiencia podría servir de mentor a una persona recién nombrada a ser administrador en un puesto similar

El ''coach'' es alguien que posiblemente no tenga experiencia previa en el campo de trabajo de su cliente, pero sí sabe técnicas de ''coaching'' para ayudarlo a crecer personal y profesionalmente.

El ''coach'' es alguien que posiblemente no tenga experiencia previa en el campo de trabajo de su cliente, pero sí sabe técnicas de ''coaching'' para ayudarlo a crecer personal y profesionalmente.