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| | == Una reflexión para empezar == | | == Una reflexión para empezar == |
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| − | ''Miriam siente que las bases para su liderazgo están mucho mas firmes por las conversaciones que ha mantenido con su ''coach'' Brenda. Ella siente que ha clarificado sus valores y ha construido una visión personal poderosa que le da una dirección clara. Ha identificado varias conductas de la confianza que necesita mejorar y seleccioné hablar claro como su primera meta. Ahora tiene claridad que la administración y liderazgo son dos cosas distintas y que el liderazgo no puede existir sin la administración. Sin embargo, Miriam piensa que aun no ha profundizado en el tema de liderazgo. ¿Se refiere solo a valores, visión y confianza? Debe haber más. Ella quiere preguntar a su ''coach''. [Como puedo ser un líder que lleva esta institución al éxito? Es una pregunta que está en su mente desde la ultima sesión con su ''coach''.'' | + | ''Miriam siente que las bases para su liderazgo están mucho más firmes por las conversaciones que ha mantenido con su ''coach'' Brenda. Ella siente que ha clarificado sus valores y ha construido una visión personal poderosa que le da una dirección clara. Ha identificado varias conductas de la confianza que necesita mejorar y seleccioné hablar claro como su primera meta. Ahora tiene claridad que la administración y liderazgo son dos cosas distintas y que el liderazgo no puede existir sin la administración. Sin embargo, Miriam piensa que aun no ha profundizado en el tema de liderazgo. ¿Se refiere solo a valores, visión y confianza? Debe haber más. Ella quiere preguntar a su ''coach''. ¿Cómo puedo ser un líder que lleva esta institución al éxito? Es una pregunta que está en su mente desde la última sesión con su ''coach''.'' |
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| | == Introducción == | | == Introducción == |
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| − | Ya hemos visto los fundamentos más importantes para el liderazgo. Un líder sin valores no es líder. Un líder sin una visión clara, no sabe a donde va. Un Líder sin confianza no puede inspirar la confianza de otros. Al mismo tiempo, uno necesita ser administrador además de líder. Alguien tiene que manejar la empresa, pagar las cuentas, comprar los recursos, etc. Pero el administrador debe ir más allá de ser un mero jefe. | + | Ya hemos visto los fundamentos más importantes para el liderazgo. Un líder sin valores no es líder. Un líder sin una visión clara, no sabe a dónde va. Un líder sin confianza no puede inspirar la confianza de otros. Al mismo tiempo, uno necesita ser administrador además de líder. Alguien tiene que manejar la empresa, pagar las cuentas, comprar los recursos, etc. Pero el administrador debe ir más allá de ser un mero jefe. |
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| − | En este capítulo vamos a explorar el liderazgo de servicio, aspecto muy importante en el ''coaching''. El liderazgo de servicio es un concepto que apareció en 1977 con el Sr. Robert Greenleaf en su libro “Liderazgo de servicio” (''Servant Leadership''). Es posible que muchos coincidan con nosotros en que un buen ejemplo de este liderazgo es Jesús. Parece que el concepto no es tan nuevo, o tal vez es un concepto que se haba perdido en muchos años de administración, que el verdadero trabajo del Líder es servir. | + | En este capítulo vamos a explorar el liderazgo de servicio, aspecto muy importante en el ''coaching''. El liderazgo de servicio es un concepto que apareció en 1977 con el Sr. Robert Greenleaf en su libro “Liderazgo de servicio” (''Servant Leadership''). Es posible que muchos coincidan con nosotros en que un buen ejemplo de este liderazgo es Jesús. Parece que el concepto no es tan nuevo, o tal vez es un concepto que se haba perdido en muchos años de administración, que el verdadero trabajo del líder es servir. |
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| | == El liderazgo de servicio == | | == El liderazgo de servicio == |
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| − | Robert Greenleaf considera que el concepto de liderazgo de servicio se encuentra en los niveles más altos de atención a la gente: cuidándolos y recibiendo de ellos. Muchas veces, la gente que no conoce el liderazgo de servicio cree que ello implica por ejemplo que los prisioneros están en control de la prisión, o que el líder esta tratando de ganar a todos como amigos. No es así. | + | Robert Greenleaf considera que el concepto de liderazgo de servicio se encuentra en los niveles más altos de atención a la gente: cuidándolos y recibiendo de ellos. Muchas veces, la gente que no conoce el liderazgo de servicio cree que ello implica por ejemplo que los prisioneros están en control de la prisión, o que el líder está tratando de ganar a todos como amigos. No es así. |
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| − | Al inicio cuando escuchan sobre el tema, muchos asumen que el liderazgo de servicio quiere decir que un líder trabaja para su gente y que es la gente la que decide cuales son esos trabajos, como hacerlos y cuando hacerlos. No es así. | + | Al inicio cuando escuchan sobre el tema, muchos asumen que el liderazgo de servicio quiere decir que un líder trabaja para su gente y que es la gente la que decide cuáles son esos trabajos, cómo hacerlos y cuándo hacerlos. No es así. |
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| | El líder de servicio es un líder fuerte, pero fuerte en una forma muy diferente que un mero jefe. | | El líder de servicio es un líder fuerte, pero fuerte en una forma muy diferente que un mero jefe. |
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| − | Kenneth Blanchard, escritor también de liderazgo, coincide con muchos de los conceptos de Greenleaf. Blanchard dice que hay dos clases de Líderes: | + | Kenneth Blanchard, escritor también de liderazgo, coincide con muchos de los conceptos de Greenleaf. Blanchard dice que hay dos clases de líderes: |
| | # Ser jefe primero (donde el ego de uno es primero). | | # Ser jefe primero (donde el ego de uno es primero). |
| | # Servir primero (donde el corazón de uno es primero). | | # Servir primero (donde el corazón de uno es primero). |
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| − | Vamos a explicar un poco mas las dos clases de Líderes que menciona el Dr. Blanchard. | + | Vamos a explicar un poco más las dos clases de líderes que menciona el Dr. Blanchard. |
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| | '''Ser jefe primero''' | | '''Ser jefe primero''' |
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| | Esta clase de líder es todo lo contrario del anterior. Este líder siente que es llamado a servir. Su corazón lo guía en vez de su ego. Muchas veces asume el liderazgo solamente si lo ve como la mejor manera de servir a la institución y a su personal. No es posesivo ni inseguro con su posición porque lo ve como un acto de servicio en vez de un acto de dominio. | | Esta clase de líder es todo lo contrario del anterior. Este líder siente que es llamado a servir. Su corazón lo guía en vez de su ego. Muchas veces asume el liderazgo solamente si lo ve como la mejor manera de servir a la institución y a su personal. No es posesivo ni inseguro con su posición porque lo ve como un acto de servicio en vez de un acto de dominio. |
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| − | Este líder esta dispuesto a trabajar con otros. Inclusive, el verdadero líder de acuerdo a Blanchard, esta dispuesto a dejar su posición si llega un mejor líder. No trabaja para incrementar su posición. Aprueba la retroalimentación y la ve como una ayuda para mejorar el servicio. Su enfoque es servir a la causa, en otras palabras... servir a la visión de la institución. | + | Este líder está dispuesto a trabajar con otros. Inclusive, el verdadero líder de acuerdo a Blanchard, está dispuesto a dejar su posición si llega un mejor líder. No trabaja para incrementar su posición. Aprueba la retroalimentación y la ve como una ayuda para mejorar el servicio. Su enfoque es servir a la causa, en otras palabras... servir a la visión de la institución. |
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| | Nuevamente le pedimos que reflexione unos momentos. ¿Ha trabajado bajo el mando de algún líder que muestra varias de las características mencionadas? Si es así, ¿cómo se sintió en su trabajo? | | Nuevamente le pedimos que reflexione unos momentos. ¿Ha trabajado bajo el mando de algún líder que muestra varias de las características mencionadas? Si es así, ¿cómo se sintió en su trabajo? |
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| | #* Comparta su reflexión con otra persona. | | #* Comparta su reflexión con otra persona. |
| | # Ejercicios para el ''coaching'': | | # Ejercicios para el ''coaching'': |
| − | #* Uno de los trabajos del ''coach'' es ayudar a su cliente a definir donde esta con relación a las dos clases de liderazgo. | + | #* Uno de los trabajos del ''coach'' es ayudar a su cliente a definir dónde está con relación a las dos clases de liderazgo. |
| | #* ¿Cómo puede el ''coach'' ayudar a su cliente? | | #* ¿Cómo puede el ''coach'' ayudar a su cliente? |
| − | #* ¿Funcionaría en el rol de ''coach'' como guía o como ''coach''? ¿Por que? | + | #* ¿Funcionaría en el rol de ''coach'' como guía o como ''coach''? ¿Por qué? |
| − | #* Comparta con un compañero las respuestas. Luego escriba una reflexión de como ayudarla a su cliente siendo usted el ''coach''. | + | #* Comparta con un compañero las respuestas. Luego escriba una reflexión de cómo ayudaría a su cliente siendo usted el ''coach''. |
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| | “El liderazgo de servicio empieza con el propio deseo de mejorar Una vez que ese proceso ha empezado, es posible practicar el liderazgo de servicio a nivel institucional.” | | “El liderazgo de servicio empieza con el propio deseo de mejorar Una vez que ese proceso ha empezado, es posible practicar el liderazgo de servicio a nivel institucional.” |
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| − | Una vez que la visión del líder esta en acción, se puede iniciar el ''coaching'' a diario. El liderazgo de servicio empieza con una visión y culmina con un corazón de servicio que ayuda a la gente a vivir de acuerdo a ella. | + | Una vez que la visión del líder está en acción, se puede iniciar el ''coaching'' a diario. El liderazgo de servicio empieza con una visión y culmina con un corazón de servicio que ayuda a la gente a vivir de acuerdo a ella. |
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| − | Una pregunta para su reflexión: si el Líder ha construido una visión poderosa, ¿cómo sabe cuándo puede iniciar el ''coaching'' con sus empleados? ¿Cuál es el punto clave para saber cuándo iniciar el ''coaching''? Comparta su reflexión con sus compañeros y luego escríbala. | + | Una pregunta para su reflexión: si el líder ha construido una visión poderosa, ¿cómo sabe cuándo puede iniciar el ''coaching'' con sus empleados? ¿Cuál es el punto clave para saber cuándo iniciar el ''coaching''? Comparta su reflexión con sus compañeros y luego escríbala. |
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| − | ¿Cuanto tiempo lleva para que una institución llegue a servir a la gente? Como siempre, depende de muchas cosas, pero lo cierto es que no empieza sin un Líder de servicio que establece el modelo de servir.
| + | ¿Cuánto tiempo lleva para que una institución llegue a servir a la gente? Como siempre, depende de muchas cosas, pero lo cierto es que no empieza sin un líder de servicio que establece el modelo de servir. |
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| − | <center>''“La medida de un Líder no es el numero de personas que sirven al Líder; sino el numero de personas servidas por el Líder”.''</center> | + | <center>''“La medida de un líder no es el número de personas que sirven al líder; sino el número de personas servidas por el líder”.''</center> |
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| | <center>([[wikipedia:John C. Maxwell|John Maxwell]])</center> | | <center>([[wikipedia:John C. Maxwell|John Maxwell]])</center> |
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| | == El liderazgo como un arte de posibilidad == | | == El liderazgo como un arte de posibilidad == |
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| − | <center>''"Cuando el liderazgo es definido no como un puesto sino como una manera de ser, tu descubres que puedes ser un líder, no importa donde estés."''</center> | + | <center>''"Cuando el liderazgo es definido no como un puesto sino como una manera de ser, tu descubres que puedes ser un líder, no importa dónde estés."''</center> |
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| | <center>Rosamund Zander</center> | | <center>Rosamund Zander</center> |
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| − | Benjamin Zander, el director de la orquesta sinfónica de Boston y su esposa Rosamund formaron una consultoría relacionada con el liderazgo. Han presentado cursos en muchas partes del mundo además de escribir un libro y hacer un video con el título de ''Liderazgo: Un arte de posibilidades''. En el video, Benjamin cuenta que uno tiene que ser “un líder que hace a todos poderosos. ‘Tras 20 años de experiencia exitosa como director de orquesta, conduciendo mas de 100 músicos, Zander se dio cuenta de que aunque él aparecía en las portadas de los discos, en realidad no aportaba ni un solo sonido a las grabaciones. El era el director. ¡El poder del director reside totalmente en su habilidad de hacer poderosa a toda la orquesta! Es decir; que su poder residía en la capacidad de hacer que otra gente los músicos de la orquesta fuesen poderosos. Él define esto como el verdadero liderazgo. | + | Benjamin Zander, el director de la orquesta sinfónica de Boston y su esposa Rosamund formaron una consultoría relacionada con el liderazgo. Han presentado cursos en muchas partes del mundo además de escribir un libro y hacer un video con el título de ''Liderazgo: Un arte de posibilidades''. En el video, Benjamin cuenta que uno tiene que ser “un líder que hace a todos poderosos. ‘Tras 20 años de experiencia exitosa como director de orquesta, conduciendo más de 100 músicos, Zander se dio cuenta de que aunque él aparecía en las portadas de los discos, en realidad no aportaba ni un solo sonido a las grabaciones. El era el director. ¡El poder del director reside totalmente en su habilidad de hacer poderosa a toda la orquesta! Es decir; que su poder residía en la capacidad de hacer que otra gente los músicos de la orquesta fuesen poderosos. Él define esto como el verdadero liderazgo. |
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| | Si usted está en un puesto administrativo, ¿cómo puede hacer poderosa a la gente que trabaja para usted? Sí usted es el ''coach'' de una persona, ¿cómo puede hacer poderosa a esa persona? | | Si usted está en un puesto administrativo, ¿cómo puede hacer poderosa a la gente que trabaja para usted? Sí usted es el ''coach'' de una persona, ¿cómo puede hacer poderosa a esa persona? |
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| − | Otro comentario que presenta Benjamin y Rosamund se llama la Regia #6. En su video, el cuenta que en una sesión diplomática de un país europeo, haba dos ministros de alto rango reunidos en un salón. De pronto, la puerta se abre y entra un asistente de uno de los ministros sumamente agitado y preguntando que hacía con una situación difícil que se haba presentado. El ministro mira a su asistente con calma y dice, “no se preocupe. Recuerde la Regla #6.” De inmediato el asistente se calma, pide disculpas y sale del salón. Pocos minutos mas tarde entra otro asistente agitado, pidiendo consejo al mismo ministro. Nuevamente el ministro mira a este asistente con calma y dice, “no se preocupe. Recuerde la Regla #6.” De inmediato el asistente se calma, pide disculpas y sale del salón. Pasa exactamente lo mismo unos minutos mas tarde. El otro ministro, intrigado por la manera de proceder de su colega, le dice, “Sr. Ministro, ¿qué exactamente es la Regla #6?” El responde, “La Regla #6 dice: 'no tomes las cosas en serio'.” El otro ministro asombrado, pregunta: ¿cuáles son las otras reglas?” El ministro le dice, “No existen otras reglas. Es la única que necesitamos.” | + | Otro comentario que presenta Benjamin y Rosamund se llama la Regia #6. En su video, el cuenta que en una sesión diplomática de un país europeo, haba dos ministros de alto rango reunidos en un salón. De pronto, la puerta se abre y entra un asistente de uno de los ministros sumamente agitado y preguntando qué hacía con una situación difícil que se haba presentado. El ministro mira a su asistente con calma y dice, “no se preocupe. Recuerde la Regla #6.” De inmediato el asistente se calma, pide disculpas y sale del salón. Pocos minutos más tarde entra otro asistente agitado, pidiendo consejo al mismo ministro. Nuevamente el ministro mira a este asistente con calma y dice, “no se preocupe. Recuerde la Regla #6.” De inmediato el asistente se calma, pide disculpas y sale del salón. Pasa exactamente lo mismo unos minutos más tarde. El otro ministro, intrigado por la manera de proceder de su colega, le dice, “Sr. Ministro, ¿qué exactamente es la Regla #6?” El responde, “La Regla #6 dice: 'no tomes las cosas en serio'.” El otro ministro asombrado, pregunta: ¿cuáles son las otras reglas?” El ministro le dice, “No existen otras reglas. Es la única que necesitamos.” |
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| | El cuento es gracioso, pero tiene un mensaje importante. Tome un minuto para reflexionar sobre este cuento. ¿Cuál es el mensaje? ¿Cómo puede este mensaje ayudarle a ser un líder?... ¿un ''coach''? | | El cuento es gracioso, pero tiene un mensaje importante. Tome un minuto para reflexionar sobre este cuento. ¿Cuál es el mensaje? ¿Cómo puede este mensaje ayudarle a ser un líder?... ¿un ''coach''? |
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| − | Otra lección importante en el libro y el video de los señores Zander es: Involucrar a todas las voces en la visión. Es una forma bonita de aclarar que una visión no debe ser solamente del Líder. Todas las personas de la institución deben tener voz y voto en la visión y debe haber un consenso de todos alrededor de esa visión. | + | Otra lección importante en el libro y el video de los señores Zander es: Involucrar a todas las voces en la visión. Es una forma bonita de aclarar que una visión no debe ser solamente del líder. Todas las personas de la institución deben tener voz y voto en la visión y debe haber un consenso de todos alrededor de esa visión. |
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| | [[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] | | [[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] |
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| | # La primera persona va a ser el ''coach'' del otro. | | # La primera persona va a ser el ''coach'' del otro. |
| − | #* Primero, utilizando el rol de ''coach'' como guía ayude a su colega a llegar a ser un Líder de servicio. | + | #* Primero, utilizando el rol de ''coach'' como guía ayude a su colega a llegar a ser un líder de servicio. |
| | #* Luego, cambien de rol. Esta vez, utilizando el rol de ''coach'' como ''coach'', ayude a su colega a ser un líder de servicio. | | #* Luego, cambien de rol. Esta vez, utilizando el rol de ''coach'' como ''coach'', ayude a su colega a ser un líder de servicio. |
| | # Cuando terminen el ejercicio, reflexionen sobre el trabajo de líder y ''coach''. | | # Cuando terminen el ejercicio, reflexionen sobre el trabajo de líder y ''coach''. |
| − | #* ¿Qué diferencias hay entre los papeles de Líder y ''coach''? | + | #* ¿Qué diferencias hay entre los papeles de líder y ''coach''? |
| | #* ¿Qué diferencias encuentre al hacer el rol de guía y ''coach''? | | #* ¿Qué diferencias encuentre al hacer el rol de guía y ''coach''? |
| − | #* ¿Cuál rol es mas difícil? ¿A que se debe? | + | #* ¿Cuál rol es más difícil? ¿A qué se debe? |
| | #* ¿Qué otras reflexiones se obtienen del ejercicio? | | #* ¿Qué otras reflexiones se obtienen del ejercicio? |
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Línea 129: |
| | == Los niveles de liderazgo == | | == Los niveles de liderazgo == |
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| − | El Dr. Jim Collins junto a un equipo de investigadores de la Universidad de Stanford hicieron un seguimiento de las 5,000 compañías mas grandes en Estados Unidos durante los últimos 30 años. Encontraron que en los 30 años solamente 11 compañías de las 5,000 tuvieron un crecimiento continuo. Él se preguntó, ¿cuáles son las características de las 11 compañías que marcan la diferencia con las otras 4,989? ¿Qué las llevo a ese crecimiento continuo cuando todas las demás tuvieron sus altibajos? El escribió un libro de mucha fama en los Estados Unidos con el título de Empresas que Sobresalen<ref name="collings">Collins, Jim, (2001), ''Good to Great'' (Empresas que Sobresalen). NY: Harper Collins.</ref> (Good to Great). Allí describe las características que él y su equipo encontraron en las 11 empresas sobresalientes a largo plazo. Una de las características mas importantes que encontraron era el tipo de liderazgo que ejercían. Esto le llevo a elaborar una pirámide con cinco niveles de liderazgo. Muchas de las compañías tenían líderes de alto nivel, pero muy pocas compañías mencionadas tenían líderes de nivel 5. Aún mas importante, cada una de las 11 compañías tenía un líder del nivel 5 y cuando este salió fue reemplazado por otro líder de nivel 5. En otras palabras, había una continuidad de liderazgo de nivel 5 en las 11 compañías. ¡Eso no se encontró en las otras 4,989 compañías! | + | El Dr. Jim Collins junto a un equipo de investigadores de la Universidad de Stanford hicieron un seguimiento de las 5,000 compañías más grandes en Estados Unidos durante los últimos 30 años. Encontraron que en los 30 años solamente 11 compañías de las 5,000 tuvieron un crecimiento continuo. Él se preguntó, ¿cuáles son las características de las 11 compañías que marcan la diferencia con las otras 4,989? ¿Qué las llevo a ese crecimiento continuo cuando todas las demás tuvieron sus altibajos? El escribió un libro de mucha fama en los Estados Unidos con el título de Empresas que sobresalen<ref name="collings">Collins, Jim, (2001), ''Good to Great'' (Empresas que sobresalen). NY: Harper Collins.</ref> (Good to Great). Allí describe las características que él y su equipo encontraron en las 11 empresas sobresalientes a largo plazo. Una de las características más importantes que encontraron era el tipo de liderazgo que ejercían. Esto le llevo a elaborar una pirámide con cinco niveles de liderazgo. Muchas de las compañías tenían líderes de alto nivel, pero muy pocas compañías mencionadas tenían líderes de nivel 5. Aún más importante, cada una de las 11 compañías tenía un líder del nivel 5 y cuando este salió fue reemplazado por otro líder de nivel 5. En otras palabras, había una continuidad de liderazgo de nivel 5 en las 11 compañías. ¡Eso no se encontró en las otras 4,989 compañías! |
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| | [[Archivo:Los niveles de liderazgo.png|center|thumb|550px|Los niveles de liderazgo]] | | [[Archivo:Los niveles de liderazgo.png|center|thumb|550px|Los niveles de liderazgo]] |
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| | # Estudie los cinco niveles de liderazgo y responda las siguientes preguntas: ¿En qué nivel estoy? ¿A qué se debe? ¿Qué debo hacer para subir de nivel? ¿En qué nivel está su cliente? ¿Cómo puede ayudarle a subir de nivel? | | # Estudie los cinco niveles de liderazgo y responda las siguientes preguntas: ¿En qué nivel estoy? ¿A qué se debe? ¿Qué debo hacer para subir de nivel? ¿En qué nivel está su cliente? ¿Cómo puede ayudarle a subir de nivel? |
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| − | 2. Con un compañero realicen un ''role play'' donde uno será el ''coach'' y el otro el cliente. Determine el nivel en que esta el cliente y haga ''coaching'' por cinco minutos para ayudarlo a subir de nivel. Después, reflexionen sobre el proceso. | + | 2. Con un compañero realicen un ''role play'' donde uno será el ''coach'' y el otro el cliente. Determine el nivel en que está el cliente y haga ''coaching'' por cinco minutos para ayudarlo a subir de nivel. Después, reflexionen sobre el proceso. |
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| | Antes de cerrar esta sección sobre niveles de liderazgo, tenemos que compartir una pequeña historia. El Dr. Collins presentó la información sobre los cinco niveles de liderazgo ante un grupo de ejecutivos de primer rango. Una mujer alzo la mano y preguntó: ”Si hay tan poquitos líderes de nivel 5, ¿cómo se puede llegar tan alto?” Collins respondió: "es fácil. Todos pueden Megan” La mujer y todos en el auditorio se quedaron asombrados ante la respuesta. La mujer preguntó respecto a qué hacer para llegar al nivel 5. Collins respondió, "El líder de nivel 5 simplemente pone su ego a un lado, es humilde, mantiene un enfoque claro en la visión y lucha fuerte por llegar allí." | | Antes de cerrar esta sección sobre niveles de liderazgo, tenemos que compartir una pequeña historia. El Dr. Collins presentó la información sobre los cinco niveles de liderazgo ante un grupo de ejecutivos de primer rango. Una mujer alzo la mano y preguntó: ”Si hay tan poquitos líderes de nivel 5, ¿cómo se puede llegar tan alto?” Collins respondió: "es fácil. Todos pueden Megan” La mujer y todos en el auditorio se quedaron asombrados ante la respuesta. La mujer preguntó respecto a qué hacer para llegar al nivel 5. Collins respondió, "El líder de nivel 5 simplemente pone su ego a un lado, es humilde, mantiene un enfoque claro en la visión y lucha fuerte por llegar allí." |
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| − | Usted puede llegar a ser un Líder de nivel 5. | + | Usted puede llegar a ser un líder de nivel 5. |
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| | <center>''“A la gente no le importa cuánto sabe usted hasta que ellos saben cuanto le importa la gente."''</center> | | <center>''“A la gente no le importa cuánto sabe usted hasta que ellos saben cuanto le importa la gente."''</center> |
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Línea 159: |
| | == Analicemos == | | == Analicemos == |
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| − | ''Miriam siente que ahora tiene más claro qué es liderazgo. La idea de ser un líder que sirve a los demás le llama mucho la atención. Como profesora, su meta era en realidad ser líder de sus alumnos y servirlos al mismo tiempo. Lo mas difícil para ella es lo mismo para todos. ¿Cómo ser un líder de nivel 5? Miriam se da cuenta que necesita reflexionar mucho sobre su liderazgo.'' | + | ''Miriam siente que ahora tiene más claro qué es liderazgo. La idea de ser un líder que sirve a los demás le llama mucho la atención. Como profesora, su meta era en realidad ser líder de sus alumnos y servirlos al mismo tiempo. Lo más difícil para ella es lo mismo para todos. ¿Cómo ser un líder de nivel 5? Miriam se da cuenta que necesita reflexionar mucho sobre su liderazgo.'' |
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| | [[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] | | [[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] |
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Línea 167: |
| | '''''Trabajo individual''''' | | '''''Trabajo individual''''' |
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| − | # Piense en uno o mas líderes que admira. Haga una lista de las características de estos líderes y compárela con la pirámide de los niveles de liderazgo. | + | # Piense en uno o más líderes que admira. Haga una lista de las características de estos líderes y compárela con la pirámide de los niveles de liderazgo. |
| − | #* ¿En que nivel están esos líderes y por que? | + | #* ¿En qué nivel están esos líderes y por qué? |
| | #* Si fuera el ''coach'' de ellos, ¿cómo les ayudan a subir de nivel? | | #* Si fuera el ''coach'' de ellos, ¿cómo les ayudan a subir de nivel? |
| | # Benjamin Zander cuenta sobre la Regla #6. ¿Qué relación tiene esta regla y su vida actual? ¿Qué tiene que cambiar para cumplir con la regla? | | # Benjamin Zander cuenta sobre la Regla #6. ¿Qué relación tiene esta regla y su vida actual? ¿Qué tiene que cambiar para cumplir con la regla? |
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| | <references /> | | <references /> |
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| − | [[Categoría:Liderazgo Pedagógico]][[Category:Book:Coaching_para_el_liderazgo_educativo]][[Category:Book:Coaching_para_el_liderazgo_educativo]][[Category:Book:Coaching_para_el_liderazgo_educativo]] | + | [[Categoría:Liderazgo Pedagógico]][[Category:Book:Coaching_para_el_liderazgo_educativo]][[Category:Book:Coaching_para_el_liderazgo_educativo]] |