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| | == Una reflexión para empezar == | | == Una reflexión para empezar == |
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| − | ''Miriam siente que las bases para su liderazgo están mucho más firmes por las conversaciones que ha mantenido con su ''coach'' Brenda. Ella siente que ha clarificado sus valores y ha construido una visión personal poderosa que le da una dirección clara. Ha identificado varias conductas de la confianza que necesita mejorar y seleccioné hablar claro como su primera meta. Ahora tiene claridad que la administración y liderazgo son dos cosas distintas y que el liderazgo no puede existir sin la administración. Sin embargo, Miriam piensa que aun no ha profundizado en el tema de liderazgo. ¿Se refiere solo a valores, visión y confianza? Debe haber más. Ella quiere preguntar a su ''coach''. ¿Cómo puedo ser un líder que lleva esta institución al éxito? Es una pregunta que está en su mente desde la última sesión con su ''coach''.'' | + | ''Miriam siente que las bases para su liderazgo están mucho más firmes por las conversaciones que ha mantenido con su ''coach'' Brenda. Ella siente que ha clarificado sus valores y ha construido una visión personal poderosa que le da una dirección clara. Ha identificado varias conductas de la confianza que necesita mejorar y seleccionó hablar claro como su primera meta. Ahora tiene claridad que la administración y liderazgo son dos cosas distintas y que el liderazgo no puede existir sin la administración. Sin embargo, Miriam piensa que aun no ha profundizado en el tema de liderazgo. ¿Se refiere solo a valores, visión y confianza? Debe haber más. Ella quiere preguntar a su ''coach''. ¿Cómo puedo ser un líder que lleva esta institución al éxito? Es una pregunta que está en su mente desde la última sesión con su ''coach''.'' |
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| | == Introducción == | | == Introducción == |
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| | Ya hemos visto los fundamentos más importantes para el liderazgo. Un líder sin valores no es líder. Un líder sin una visión clara, no sabe a dónde va. Un líder sin confianza no puede inspirar la confianza de otros. Al mismo tiempo, uno necesita ser administrador además de líder. Alguien tiene que manejar la empresa, pagar las cuentas, comprar los recursos, etc. Pero el administrador debe ir más allá de ser un mero jefe. | | Ya hemos visto los fundamentos más importantes para el liderazgo. Un líder sin valores no es líder. Un líder sin una visión clara, no sabe a dónde va. Un líder sin confianza no puede inspirar la confianza de otros. Al mismo tiempo, uno necesita ser administrador además de líder. Alguien tiene que manejar la empresa, pagar las cuentas, comprar los recursos, etc. Pero el administrador debe ir más allá de ser un mero jefe. |
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| − | En este capítulo vamos a explorar el liderazgo de servicio, aspecto muy importante en el ''coaching''. El liderazgo de servicio es un concepto que apareció en 1977 con el Sr. Robert Greenleaf en su libro “Liderazgo de servicio” (''Servant Leadership''). Es posible que muchos coincidan con nosotros en que un buen ejemplo de este liderazgo es Jesús. Parece que el concepto no es tan nuevo, o tal vez es un concepto que se haba perdido en muchos años de administración, que el verdadero trabajo del líder es servir. | + | En este capítulo vamos a explorar el liderazgo de servicio, aspecto muy importante en el ''coaching''. El liderazgo de servicio es un concepto que apareció en 1977 con el Sr. Robert Greenleaf en su libro “Liderazgo de servicio” (''Servant Leadership''). Es posible que muchos coincidan con nosotros en que un buen ejemplo de este liderazgo es Jesús. Parece que el concepto no es tan nuevo, o tal vez es un concepto que se había perdido en muchos años de administración, que el verdadero trabajo del líder es servir. |
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| | == El liderazgo de servicio == | | == El liderazgo de servicio == |
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| | El que es jefe primero, guiado por su propio ego es naturalmente llevado hacia el control. Tiende a dar muchas ordenes y a tomar muchas decisiones. En algunos casos, da la impresión de que el jefe es el dueño de la institución y la maneja como si fuera suya. Otra característica común de un jefe de este tipo, es que no busca retroalimentación porque la ve como una amenaza a su posición. El jefe primero es una persona que lastimosamente no considera las necesidades de las personas, sino las necesidades de su propio ego y necesidad de poder y autoridad. | | El que es jefe primero, guiado por su propio ego es naturalmente llevado hacia el control. Tiende a dar muchas ordenes y a tomar muchas decisiones. En algunos casos, da la impresión de que el jefe es el dueño de la institución y la maneja como si fuera suya. Otra característica común de un jefe de este tipo, es que no busca retroalimentación porque la ve como una amenaza a su posición. El jefe primero es una persona que lastimosamente no considera las necesidades de las personas, sino las necesidades de su propio ego y necesidad de poder y autoridad. |
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| − | Antes de continuar le pedimos que reflexione unos momentos. ¿Ha trabajado bajo el mando de algún jefe que muestra varias de las características mencionadas? Si es así, ¿Cómo se sintió en su trabajo? Otra reflexión: ¿Ha sido jefe del primer tipo en algún puesto que ha desempeñado? ¿Cómo se sintió en ese trabajo? ¿Cómo se sintieron sus empleados? | + | Antes de continuar le pedimos que reflexione unos momentos. ¿Ha trabajado bajo el mando de algún jefe que muestra varias de las características mencionadas? Si es así, ¿cómo se sintió en su trabajo? Otra reflexión: ¿Ha sido jefe del primer tipo en algún puesto que ha desempeñado? ¿Cómo se sintió en ese trabajo? ¿Cómo se sintieron sus empleados? |
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| | '''Servir primero''' | | '''Servir primero''' |
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| | Nuevamente le pedimos que reflexione unos momentos. ¿Ha trabajado bajo el mando de algún líder que muestra varias de las características mencionadas? Si es así, ¿cómo se sintió en su trabajo? | | Nuevamente le pedimos que reflexione unos momentos. ¿Ha trabajado bajo el mando de algún líder que muestra varias de las características mencionadas? Si es así, ¿cómo se sintió en su trabajo? |
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| − | En otro escrito Blanchard<ref>Blanchard, Ken y otros (1998). ''Leadership by the Book'' (Liderazgo por el Libro). NY: William Morrow; página 75.</ref> dice: “El liderazgo de servicio es fácil para las personas que tienen un alto nivel de auto-estima. Estas personas no tienen dificultad en dar crédito a otros y no tienen dificultad en escuchar las ideas de otros. Tampoco se sienten amenazados por el éxito de otros. El liderazgo de servicio construye auto-estima y motiva el crecimiento personal para otros mientras cumple los objetivos de la institución”. | + | En otro escrito Blanchard<ref>Blanchard, Kenneth y otros (1998). ''Leadership by the Book'' (Liderazgo por el Libro). NY: William Morrow; página 75.</ref> dice: “El liderazgo de servicio es fácil para las personas que tienen un alto nivel de autoestima. Estas personas no tienen dificultad en dar crédito a otros y no tienen dificultad en escuchar las ideas de otros. Tampoco se sienten amenazados por el éxito de otros. El liderazgo de servicio construye autoestima y motiva el crecimiento personal para otros mientras cumple los objetivos de la institución”. |
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| | [[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] | | [[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] |
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| | ¿Cómo emprender el liderazgo de servicio en una institución? La jerarquía tradicional funciona bien para el aspecto visionario de liderazgo. Las personas buscan al líder para la visión y dirección. Aunque el líder cuenta con otras personas para formar la visión, el líder queda con la responsabilidad máxima y no la puede delegar. | | ¿Cómo emprender el liderazgo de servicio en una institución? La jerarquía tradicional funciona bien para el aspecto visionario de liderazgo. Las personas buscan al líder para la visión y dirección. Aunque el líder cuenta con otras personas para formar la visión, el líder queda con la responsabilidad máxima y no la puede delegar. |
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| − | [[Archivo:Jerarquía tradicional.png|400px|thumb|center|Jerarquía tradicional]] | + | [[Archivo:Jerarquía tradicional.png|400px|thumb|center|Jerarquía tradicional|alt=Ilustración de la jerarquía tradicional como triángulo, con el jefe en el vértice superior y los clientes en la base.]] |
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| | Sin embargo, vivir y actuar de acuerdo a la visión crea problemas para muchos líderes e instituciones. La estructura tradicional sigue y el cliente queda abajo de todos, mientras que la energía se mueve hacia arriba. | | Sin embargo, vivir y actuar de acuerdo a la visión crea problemas para muchos líderes e instituciones. La estructura tradicional sigue y el cliente queda abajo de todos, mientras que la energía se mueve hacia arriba. |
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| | Para poner en acción la visión hay que voltear a la institución para que las personas en contacto directo con el cliente puedan responder efectivamente a las necesidades de dicho cliente. El líder entonces, sirve a las necesidades de los empleados, ayudándoles a cumplir con la visión de la institución. | | Para poner en acción la visión hay que voltear a la institución para que las personas en contacto directo con el cliente puedan responder efectivamente a las necesidades de dicho cliente. El líder entonces, sirve a las necesidades de los empleados, ayudándoles a cumplir con la visión de la institución. |
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| − | [[Archivo:Jerarquía de liderazgo de servicio-png.png|center|thumb|400px|Jerarquía de liderazgo de servicio]] | + | [[Archivo:Jerarquía de liderazgo de servicio-png.png|center|thumb|400px|Jerarquía de liderazgo de servicio|alt=Ilustración de la jerarquía de liderazgo de servicio, con el jefe en el vértice inferior y los clientes arriba.]] |
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| − | “El liderazgo de servicio empieza con el propio deseo de mejorar Una vez que ese proceso ha empezado, es posible practicar el liderazgo de servicio a nivel institucional.” | + | “El liderazgo de servicio empieza con el propio deseo de mejorar. Una vez que ese proceso ha empezado, es posible practicar el liderazgo de servicio a nivel institucional.” |
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| | Una vez que la visión del líder está en acción, se puede iniciar el ''coaching'' a diario. El liderazgo de servicio empieza con una visión y culmina con un corazón de servicio que ayuda a la gente a vivir de acuerdo a ella. | | Una vez que la visión del líder está en acción, se puede iniciar el ''coaching'' a diario. El liderazgo de servicio empieza con una visión y culmina con un corazón de servicio que ayuda a la gente a vivir de acuerdo a ella. |
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| | ¿Cuánto tiempo lleva para que una institución llegue a servir a la gente? Como siempre, depende de muchas cosas, pero lo cierto es que no empieza sin un líder de servicio que establece el modelo de servir. | | ¿Cuánto tiempo lleva para que una institución llegue a servir a la gente? Como siempre, depende de muchas cosas, pero lo cierto es que no empieza sin un líder de servicio que establece el modelo de servir. |
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| − | <center>''“La medida de un líder no es el número de personas que sirven al líder; sino el número de personas servidas por el líder”.''</center> | + | <center>''“La medida de un líder no es el número de personas que sirven al líder, sino el número de personas servidas por el líder”.''</center> |
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| | <center>([[wikipedia:John C. Maxwell|John Maxwell]])</center> | | <center>([[wikipedia:John C. Maxwell|John Maxwell]])</center> |
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| | <center>Rosamund Zander</center> | | <center>Rosamund Zander</center> |
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| − | Benjamin Zander, el director de la orquesta sinfónica de Boston y su esposa Rosamund formaron una consultoría relacionada con el liderazgo. Han presentado cursos en muchas partes del mundo además de escribir un libro y hacer un video con el título de ''Liderazgo: Un arte de posibilidades''. En el video, Benjamin cuenta que uno tiene que ser “un líder que hace a todos poderosos. ‘Tras 20 años de experiencia exitosa como director de orquesta, conduciendo más de 100 músicos, Zander se dio cuenta de que aunque él aparecía en las portadas de los discos, en realidad no aportaba ni un solo sonido a las grabaciones. El era el director. ¡El poder del director reside totalmente en su habilidad de hacer poderosa a toda la orquesta! Es decir; que su poder residía en la capacidad de hacer que otra gente los músicos de la orquesta fuesen poderosos. Él define esto como el verdadero liderazgo. | + | Benjamin Zander, el director de la orquesta sinfónica de Boston y su esposa Rosamund formaron una consultoría relacionada con el liderazgo. Han presentado cursos en muchas partes del mundo además de escribir un libro y hacer un video con el título de ''Liderazgo: un arte de posibilidades''. En el video, Benjamin cuenta que uno tiene que ser “un líder que hace a todos poderosos”. Tras 20 años de experiencia exitosa como director de orquesta, conduciendo más de 100 músicos, Zander se dio cuenta de que aunque él aparecía en las portadas de los discos, en realidad no aportaba ni un solo sonido a las grabaciones. El era el director. ¡El poder del director reside totalmente en su habilidad de hacer poderosa a toda la orquesta! Es decir que su poder residía en la capacidad de hacer que otra gente, los músicos de la orquesta, fuesen poderosos. Él define esto como el verdadero liderazgo. |
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| | Si usted está en un puesto administrativo, ¿cómo puede hacer poderosa a la gente que trabaja para usted? Sí usted es el ''coach'' de una persona, ¿cómo puede hacer poderosa a esa persona? | | Si usted está en un puesto administrativo, ¿cómo puede hacer poderosa a la gente que trabaja para usted? Sí usted es el ''coach'' de una persona, ¿cómo puede hacer poderosa a esa persona? |
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| − | Otro comentario que presenta Benjamin y Rosamund se llama la Regia #6. En su video, el cuenta que en una sesión diplomática de un país europeo, haba dos ministros de alto rango reunidos en un salón. De pronto, la puerta se abre y entra un asistente de uno de los ministros sumamente agitado y preguntando qué hacía con una situación difícil que se haba presentado. El ministro mira a su asistente con calma y dice, “no se preocupe. Recuerde la Regla #6.” De inmediato el asistente se calma, pide disculpas y sale del salón. Pocos minutos más tarde entra otro asistente agitado, pidiendo consejo al mismo ministro. Nuevamente el ministro mira a este asistente con calma y dice, “no se preocupe. Recuerde la Regla #6.” De inmediato el asistente se calma, pide disculpas y sale del salón. Pasa exactamente lo mismo unos minutos más tarde. El otro ministro, intrigado por la manera de proceder de su colega, le dice, “Sr. Ministro, ¿qué exactamente es la Regla #6?” El responde, “La Regla #6 dice: 'no tomes las cosas en serio'.” El otro ministro asombrado, pregunta: ¿cuáles son las otras reglas?” El ministro le dice, “No existen otras reglas. Es la única que necesitamos.” | + | Otro comentario que presenta Benjamin y Rosamund se llama la Regla #6. En su video, él cuenta que en una sesión diplomática de un país europeo, haba dos ministros de alto rango reunidos en un salón. De pronto, la puerta se abre y entra un asistente de uno de los ministros sumamente agitado y preguntando qué hacía con una situación difícil que se haba presentado. El ministro mira a su asistente con calma y dice, “no se preocupe. Recuerde la Regla #6.” De inmediato el asistente se calma, pide disculpas y sale del salón. Pocos minutos más tarde entra otro asistente agitado, pidiendo consejo al mismo ministro. Nuevamente el ministro mira a este asistente con calma y dice, “no se preocupe. Recuerde la Regla #6.” De inmediato el asistente se calma, pide disculpas y sale del salón. Pasa exactamente lo mismo unos minutos más tarde. El otro ministro, intrigado por la manera de proceder de su colega, le dice, “Sr. Ministro, ¿qué exactamente es la Regla #6?” El responde, “La Regla #6 dice: 'no tomes las cosas en serio'.” El otro ministro asombrado, pregunta: ¿cuáles son las otras reglas?” El ministro le dice, “No existen otras reglas. Es la única que necesitamos.” |
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| | El cuento es gracioso, pero tiene un mensaje importante. Tome un minuto para reflexionar sobre este cuento. ¿Cuál es el mensaje? ¿Cómo puede este mensaje ayudarle a ser un líder?... ¿un ''coach''? | | El cuento es gracioso, pero tiene un mensaje importante. Tome un minuto para reflexionar sobre este cuento. ¿Cuál es el mensaje? ¿Cómo puede este mensaje ayudarle a ser un líder?... ¿un ''coach''? |
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| − | Otra lección importante en el libro y el video de los señores Zander es: Involucrar a todas las voces en la visión. Es una forma bonita de aclarar que una visión no debe ser solamente del líder. Todas las personas de la institución deben tener voz y voto en la visión y debe haber un consenso de todos alrededor de esa visión. | + | Otra lección importante en el libro y el video de los señores Zander es: involucrar a todas las voces en la visión. Es una forma bonita de aclarar que una visión no debe ser solamente del líder. Todas las personas de la institución deben tener voz y voto en la visión y debe haber un consenso de todos alrededor de esa visión. |
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| | [[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] | | [[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] |