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| | == Liderazgo transformacional == | | == Liderazgo transformacional == |
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| − | En la literatura sobre el liderazgo encontrara varios modelos. Hay dos modelos comunes y dos más que representan parte de o falta de algo de los otros modelos. | + | En la literatura sobre el liderazgo encontrará varios modelos. Hay dos modelos comunes y dos más que representan parte de o falta de algo de los otros modelos. |
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| − | El liderazgo transaccional es lo que vemos en la mayoría de las instituciones. El jefe simplemente hace lo que hace para cumplir los objetivos. La gran mayoría de los administradores tiene este estilo. Hay algunos autores que dicen que transaccional NO es un estilo de liderazgo sino un termino que solamente describe a la administración. | + | El liderazgo transaccional es lo que vemos en la mayoría de las instituciones. El jefe simplemente hace lo que hace para cumplir los objetivos. La gran mayoría de los administradores tiene este estilo. Hay algunos autores que dicen que transaccional NO es un estilo de liderazgo sino un término que solamente describe a la administración. |
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| − | El liderazgo carismático existe cuando el líder tiene ciertas características personales que atraen a los seguidores. En realidad no es un estilo de liderazgo sino una característica personal. Muchas veces confundimos lo carismático con el liderazgo. El carismático puede tener fines para la mejora de la institución y/o la gente, pero también puede tener fines personales más fuertes. Un ejemplo de ello es Adolfo Hitler Obviamente, Jesucristo es otro ejemplo mucho más conocido del líder carismático. | + | El liderazgo carismático existe cuando el líder tiene ciertas características personales que atraen a los seguidores. En realidad no es un estilo de liderazgo sino una característica personal. Muchas veces confundimos lo carismático con el liderazgo. El carismático puede tener fines para la mejora de la institución y/o la gente, pero también puede tener fines personales más fuertes. Un ejemplo de ello es Adolfo Hitler. Obviamente, Jesucristo es otro ejemplo mucho más conocido del líder carismático. |
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| | El ''laissez-faire'' es un término francés que dice literalmente, “dejar hacer”. Se refiere a la falta completa de liderazgo, donde el líder no es líder y no influye en el proceso. En nuestros medios, este estilo de (falta de) liderazgo también es demasiado común. | | El ''laissez-faire'' es un término francés que dice literalmente, “dejar hacer”. Se refiere a la falta completa de liderazgo, donde el líder no es líder y no influye en el proceso. En nuestros medios, este estilo de (falta de) liderazgo también es demasiado común. |
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| − | El liderazgo transformacional es lo que buscamos en nuestro trabajo de líder y ''coach''. El liderazgo transformacional incluye ciertas características. | + | El liderazgo ''transformacional'' es lo que buscamos en nuestro trabajo de líder y ''coach''. El liderazgo ''transformacional'' incluye ciertas características. |
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| − | |+ Características del liderazgo transformacional | + | |+ Características del liderazgo ''transformacional'' |
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| | * Visión | | * Visión |
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| − | Las características que hemos incluido provienen de una revisión de la literatura sobre el liderazgo transformacional de un alumno de nivel doctorado. Observara que la literatura y sus investigaciones correspondientes respaldan lo que hemos expuesto en este libro. Los términos en algunos casos son un poco diferentes, como por ejemplo el desarrollo profesional, que en realidad corresponde al mejoramiento continuo del líder y sus seguidores. | + | Las características que hemos incluido provienen de una revisión de la literatura sobre el liderazgo ''transformacional'' de un alumno de nivel doctorado. Observará que la literatura y sus investigaciones correspondientes respaldan lo que hemos expuesto en este libro. Los términos en algunos casos son un poco diferentes, como por ejemplo el desarrollo profesional, que en realidad corresponde al mejoramiento continuo del líder y sus seguidores. |
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| − | ¿Qué hace el líder transformacional? Es el líder que mueve la institución hacia una visión compartida y poderosa. Es el inspirador que motiva a las personas a hacer cosas que no creían posible. Es el que incita a las personas a colaborar con otros. Es el que inspira confianza y también confía en las personas. Es el que nunca esta satisfecho y busca siempre mejorar Es el líder que fomenta otros líderes. Es el líder que necesitamos. Usted puede ser ese líder. Ya conoce la clave. | + | ¿Qué hace el líder ''transformacional''? Es el líder que mueve la institución hacia una visión compartida y poderosa. Es el inspirador que motiva a las personas a hacer cosas que no creían posible. Es el que incita a las personas a colaborar con otros. Es el que inspira confianza y también confía en las personas. Es el que nuncá esta satisfecho y busca siempre mejorar Es el líder que fomenta otros líderes. Es el líder que necesitamos. Usted puede ser ese líder. Ya conoce la clave. |
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| | {{Cquote|Valor, es la primera de la cualidades humanas porque es la cualidad que garantiza todas las otras cualidades.|author=Winston Churchill}} | | {{Cquote|Valor, es la primera de la cualidades humanas porque es la cualidad que garantiza todas las otras cualidades.|author=Winston Churchill}} |
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| − | ''Reflexión breve:'' ¿Qué clase de liderazgo exhibe actualmente (Transaccional, ''laissez-faire'', carismático o transformacional)? Si necesita fortalecer o adquirir más características del líder transformacional, ¿cuál es su plan para fortalecer o adquirir estas características? | + | ''Reflexión breve:'' ¿Qué clase de liderazgo exhibe actualmente (Transaccional, ''laissez-faire'', carismático o ''transformacional'')? Si necesita fortalecer o adquirir más características del líder ''transformacional'', ¿cuál es su plan para fortalecer o adquirir estas características? |
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| | == Algunas características del ''coach'' excelente == | | == Algunas características del ''coach'' excelente == |
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| − | Hemos estudiado /a muchas destrezas y características de los líderes y coaches. Nuestra intención aquí es recordar y fortalecer algunas características importantes. ¿Se acuerdan de las conductas de la confianza? De allí? viene el primero. | + | Hemos estudiado muchas destrezas y características de los líderes y coaches. Nuestra intención aquí es recordar y fortalecer algunas características importantes. ¿Se acuerda de las conductas de la confianza? De allí viene la primera característica. |
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| | El ''coach'' excelente sabe hablar claro. El ''coach'' dentro de un ambiente de respeto mutuo, tiene que hablar claro con su cliente. Veamos el siguiente comentario: | | El ''coach'' excelente sabe hablar claro. El ''coach'' dentro de un ambiente de respeto mutuo, tiene que hablar claro con su cliente. Veamos el siguiente comentario: |
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| | : – Para manejar la gente difícil necesitas utilizar otras técnicas. ¿Te puedo enseñar una técnica que funciona bien?" | | : – Para manejar la gente difícil necesitas utilizar otras técnicas. ¿Te puedo enseñar una técnica que funciona bien?" |
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| − | El ''coach'' primero pide permiso a su cliente para hablar claro. Su cliente le da permiso. El ''coach'' le agradece y va al grano en términos directos. Le dice a su cliente exactamente lo que observo en términos honestos y directos (recuerdan que esta no es la primera sesión).Ya hay un clima de respeto mutuo establecido. Luego le ofrece a su cliente una solución. | + | El ''coach'' primero pide permiso a su cliente para hablar claro. Su cliente le da permiso. El ''coach'' le agradece y va al grano en términos directos. Le dice a su cliente exactamente lo que observó en términos honestos y directos. Recuerdan que esta no es la primera sesión.Ya hay un clima de respeto mutuo establecido. Luego le ofrece a su cliente una solución. |
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| − | El ''coach'' podría hacer preguntas, podría felicitar a su cliente, o podría parafrasear y sondear En fin, podría hacer muchas cosas, pero a veces lo mejor es hablar claro y directo. | + | El ''coach'' podría hacer preguntas, podría felicitar a su cliente, o podría parafrasear y sondear. En fin, podría hacer muchas cosas, pero a veces lo mejor es hablar claro y directo. |
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| | [[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] | | [[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] |
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| | '''''Trabajo en parejas''''' | | '''''Trabajo en parejas''''' |
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| − | Con un compañero hacer un ''role play''. Ustedes tienen una relación de confianza pues han trabajado de cerca por varios años. Sus familias se visitan algunos fines de semana. Se les ha asignado elaborar el borrador de la evaluación formativa para el equipo. Su compañero no ha cumplido con la responsabilidad que le corresponde y es la tercera vez que se lo pide. ¿Cómo abordaría la situación? | + | Con un compañero hacer un sociodrama (''role play''). Ustedes tienen una relación de confianza pues han trabajado de cerca por varios años. Sus familias se visitan algunos fines de semana. Se les ha asignado elaborar el borrador de la evaluación formativa para el equipo. Su compañero no ha cumplido con la responsabilidad que le corresponde y es la tercera vez que se lo pide. ¿Cómo abordaría la situación? |
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| − | Luego, cambian de rol y vuelvan a hacer el ''role play''. | + | Luego, cambian de rol y vuelvan a hacer el sociodrama. |
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| | |- valign="top" | | |- valign="top" |
| | ! style="text-align:left; width:50%"| 1. Si logras ese objetivo, ¿qué te aportará? | | ! style="text-align:left; width:50%"| 1. Si logras ese objetivo, ¿qué te aportará? |
| − | | Sí = Duda | + | | Si = Duda |
| | |- valign="top" | | |- valign="top" |
| | ! style="text-align:left"| 2. Cuando logres ese objetivo, ¿qué te aportará? | | ! style="text-align:left"| 2. Cuando logres ese objetivo, ¿qué te aportará? |
| | | Asume que se logrará el objetivo. | | | Asume que se logrará el objetivo. |
| | |- valign="top" | | |- valign="top" |
| − | ! style="text-align:left"| 3. Cuando logres ese objetivo, ¿qué significará para tí? | + | ! style="text-align:left"| 3. Cuando logres ese objetivo, ¿qué significará para ti? |
| | | Presupone el logro pero se mezcla con valores, creencias, experiencias, asociaciones y otros. | | | Presupone el logro pero se mezcla con valores, creencias, experiencias, asociaciones y otros. |
| | |} | | |} |
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| − | El ''coach'' tiene que seleccionar cuidadosamente sus palabras. En la primera pregunta, utilizando la palabra “Si” puede indicar que duda que su cliente pueda lograr el objetivo. La segunda frase empieza con “Cuando...” indicando que el ''coach'' asume que su cliente si" lograra el objetivo. En este ejemplo son muy diferentes el “Sí y el “Cuando”. Esperamos que estos dos ejemplos ayuden a comprender que lo que su cliente oye es de suma importancia. Si le dice a su cliente que cree en el pero luego utiliza palabras que indican alguna duda, su cliente recibe señales confusas. | + | El ''coach'' tiene que seleccionar cuidadosamente sus palabras. En la primera pregunta, utilizando la palabra “Si” puede indicar que duda que su cliente pueda lograr el objetivo. La segunda frase empieza con “Cuando...” indicando que el ''coach'' asume que su cliente sí lograra el objetivo. En este ejemplo son muy diferentes el “Sí y el “Cuando”. Esperamos que estos dos ejemplos ayuden a comprender que lo que su cliente oye es de suma importancia. Si le dice a su cliente que cree en él pero luego utiliza palabras que indican alguna duda, su cliente recibe señales confusas. |
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| − | La tercera pregunta cambia la pregunta en si. Va más allá de solamente presuponer que logre el objetivo. Pide una reflexión mucho más profunda que las primeras dos preguntas. Una pregunta poderosa trata de llegar a la esencia, lo verdaderamente importante en el asunto. | + | La tercera pregunta cambia la pregunta en sí. Va más allá de solamente presuponer que logre el objetivo. Pide una reflexión mucho más profunda que las primeras dos preguntas. Una pregunta poderosa trata de llegar a la esencia, lo verdaderamente importante en el asunto. |
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| − | Hay otro ejemplo más sencillo, pero en el momento apropiado puede ser una pregunta muy poderosa. Al terminar una sesión de ''coaching'' donde hemos podido ayudar a nuestro cliente a reflexionar; le preguntamos: "¿qué has aprendido?” Las preguntas poderosas ayudan al cliente a ir más allá de la situación actual y convertirla en un aprendizaje mayor | + | Hay otro ejemplo más sencillo, pero en el momento apropiado puede ser una pregunta muy poderosa. Al terminar una sesión de ''coaching'', donde hemos podido ayudar a nuestro cliente a reflexionar, le preguntamos: “¿qué has aprendido?” Las preguntas poderosas ayudan al cliente a ir más allá de la situación actual y convertirla en un aprendizaje mayor. |
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| | Las preguntas poderosas generalmente tienen cinco características. | | Las preguntas poderosas generalmente tienen cinco características. |
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| | '''''Trabajo individual''''' | | '''''Trabajo individual''''' |
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| − | En parejas hacer un ''role play''. Usted y su compañera han estado conversando sobre la nueva técnica de vocabulario que ella acaba de utilizar con sus alumnos. Su compañera siempre ha utilizado el dictado como técnica básica y esto representa algo muy nuevo. Su compañera dice que le gusta la técnica pero le va a llevar tiempo acostumbrarse porque es más fácil el dictado. Utilice su conocimiento de preguntas poderosas para ayudar a su compañera a reflexionar Después, cambien de rol. Finalmente, reflexionen sobre las preguntas poderosas. | + | En parejas hacer un sociodrama. Usted y su compañera han estado conversando sobre la nueva técnica de vocabulario que ella acaba de utilizar con sus alumnos. Su compañera siempre ha utilizado el dictado como técnica básica y esto representa algo muy nuevo. Su compañera dice que le gusta la técnica pero le va a llevar tiempo acostumbrarse porque es más fácil el dictado. Utilice su conocimiento de preguntas poderosas para ayudar a su compañera a reflexionar. Después, cambien de rol. Finalmente, reflexionen sobre las preguntas poderosas. |
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| − | El ''coach'' sabe cuándo escuchar, cuándo hablar y cuándo respetar el silencio. El ''coaching'' tiene muchas técnicas, pero también es un arte. El saber cuándo aplicarlo, es más que una técnica que debe aprender. Por una parte, el ''coach'' que habla todo el tiempo no es ''coach''. Puede ser un mentor, pero no es ''coach''. El trabajo del ''coach'' es ayudar a su cliente a reflexionar y pensar en maneras nuevas. Esto requiere que su cliente hable más que usted. El ''coach'' muchas veces quiere interrumpir para parafrasear y hacer una pregunta. Generalmente es buena técnica. Sin embargo, a veces es mejor guardar silencio. Los psicólogos y los reporteros conocen el valor del silencio. Después de un tiempo su cliente empezara a hablar ¡Esto lo podemos asegurar! | + | El ''coach'' sabe cuándo escuchar, cuándo hablar y cuándo respetar el silencio. El ''coaching'' tiene muchas técnicas, pero también es un arte. El saber cuándo aplicarlo, es más que una técnica que debe aprender. Por una parte, el ''coach'' que habla todo el tiempo no es ''coach''. Puede ser un mentor, pero no es ''coach''. El trabajo del ''coach'' es ayudar a su cliente a reflexionar y pensar en maneras nuevas. Esto requiere que su cliente hable más que usted. El ''coach'' muchas veces quiere interrumpir para parafrasear y hacer una pregunta. Generalmente es buena técnica. Sin embargo, a veces es mejor guardar silencio. Los psicólogos y los reporteros conocen el valor del silencio. Después de un tiempo su cliente empezara a hablar. ¡Esto lo podemos asegurar! |
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| | Hemos visto que el cliente a menudo espera que el ''coach'' traiga soluciones inmediatas. Esto no es ''coaching''. Las soluciones deben salir del cliente con cierta ayuda del ''coach''. Nuestro trabajo como ''coach'' es construir capacidad interna de nuestro cliente para enfrentar situaciones en una forma diferente. Sugerimos lo siguiente: igual que en un salón de clase, el maestro debe dar un tiempo de espera después de hacer una pregunta. Las investigaciones muestran que 2 a 3 segundos es demasiado poco y sugieren de 6 a 8 segundos en algunos casos. El ''coach'' debe acostumbrarse a pausar antes de seguir ¿Recuerda que esta es una de las herramientas básicas? | | Hemos visto que el cliente a menudo espera que el ''coach'' traiga soluciones inmediatas. Esto no es ''coaching''. Las soluciones deben salir del cliente con cierta ayuda del ''coach''. Nuestro trabajo como ''coach'' es construir capacidad interna de nuestro cliente para enfrentar situaciones en una forma diferente. Sugerimos lo siguiente: igual que en un salón de clase, el maestro debe dar un tiempo de espera después de hacer una pregunta. Las investigaciones muestran que 2 a 3 segundos es demasiado poco y sugieren de 6 a 8 segundos en algunos casos. El ''coach'' debe acostumbrarse a pausar antes de seguir ¿Recuerda que esta es una de las herramientas básicas? |
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| | '''''Trabajo en parejas''''' | | '''''Trabajo en parejas''''' |
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| − | Hacer un role play. Su compañero es un maestro nuevo y pide su ayuda como amigo. Usted lo observa y se da cuenta que tiene mucha capacidad pero le falta confianza con los alumnos. En una conversación de ''coaching'' ayude a su amigo. Después, cambien de rol. Reflexionen sobre las conversaciones. | + | Hacer un sociodrama. Su compañero es un maestro nuevo y pide su ayuda como amigo. Usted lo observa y se da cuenta que tiene mucha capacidad pero le falta confianza con los alumnos. En una conversación de ''coaching'' ayude a su amigo. Después, cambien de rol. Reflexionen sobre las conversaciones. |
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| | {{Cquote|Caminante no hay camino. Se hace el camino al andar.|author=[[wikipedia:Antonio Machado|Antonio Machado]]}} | | {{Cquote|Caminante no hay camino. Se hace el camino al andar.|author=[[wikipedia:Antonio Machado|Antonio Machado]]}} |
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| − | Hemos llegado al final de este libro. Usted ya sabe lo básico de ''coaching'' pero también sabe que como en los deportes, si no practica, nunca va a ser un excelente ''coach''. Le ofrecemos unas reflexiones después de este capítulo para ayudarlo en su camino. Nuestro deseo es que usted llegue a ser no solamente un excelente ''coach'' sino también un excelente líder. Ya sabe que el trabajo del ''coach'' y del líder es muy parecido. Es un trabajo que une el esfuerzo de nuestras mentes y nuestros corazones para hacer un bien en este mundo. | + | Hemos llegado al final de este libro. Usted ya sabe lo básico de ''coaching'' pero también sabe que, como en los deportes, si no practica, nunca va a ser un excelente ''coach''. Le ofrecemos unas reflexiones después de este capítulo para ayudarlo en su camino. Nuestro deseo es que usted llegue a ser no solamente un excelente ''coach'' sino también un excelente líder. Ya sabe que el trabajo del ''coach'' y del líder es muy parecido. Es un trabajo que une el esfuerzo de nuestras mentes y nuestros corazones para hacer un bien en este mundo. |
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| | Gracias, amigo lector por estar con nosotros en este viaje. Le deseamos felicidad en su propio viaje y le tenemos unas palabras finales: | | Gracias, amigo lector por estar con nosotros en este viaje. Le deseamos felicidad en su propio viaje y le tenemos unas palabras finales: |
| Línea 204: |
Línea 204: |
| | ¡Creemos en ti! | | ¡Creemos en ti! |
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| − | ''Miriam se siente plenamente satisfecha con el ''coaching'' que ha recibido de Brenda. Ahora se da cuenta que el camino de ''coaching'' nunca termina. Su trabajo es ayudar a su equipo a mejorar mientras que ella también mejora. Ella quiere ser una líder que es a la vez, ''coach'' para su personal. Quiere servirle a cado uno para que alcancen su potencial. Ella piensa, “esto de ''coaching'' es bonito y lo más bonito es que contribuye a un mundo mejor.”'' | + | ''Miriam se siente plenamente satisfecha con el ''coaching'' que ha recibido de Brenda. Ahora se da cuenta que el camino de ''coaching'' nunca termina. Su trabajo es ayudar a su equipo a mejorar mientras ella también mejora. Ella quiere ser una líder que es a la vez ''coach'' para su personal. Quiere servirle a cada uno para que alcancen su potencial. Ella piensa, “esto de ''coaching'' es bonito y lo más bonito es que contribuye a un mundo mejor.”'' |
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